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川劇中的變臉，讓人非常著迷。
幾十層的臉譜，就在眾人眼前不知不覺被扯下。
變臉有很多種形式，有的表演者，會將油彩塗抹在臉上特定部位，到時用手一抹，就成了另一張臉譜，這是「抹臉」。有的，則是暗藏一個裝著金粉、銀粉的的小盒子，屆時表演者只要將臉貼上盒子一吹，讓粉末撲在臉上，即完成動作，這個叫做「吹臉」。
但無論是何種型式，他們都是以原本的面貌、服飾、道具為基礎。舞台上不可能、也來不及重新畫臉。變臉表演者，跟觀眾比的是速度，表演現場能留下的，只能是觀眾的一陣驚呼。
企業在商場上的賽局就如同川劇變臉。你改變得愈快、愈純熟，代表應變力愈強，能夠存活下來的機率也就愈高，適者生存！
但企業最關心的是，在改變的過程中，最困難的是什麼？最聰明的又是什麼？
柯達的教訓：最困難的，突破不了慣性
在數位相機還沒發明之前，來自美國的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company），是攝影產業的王者，只要是現在年齡在30歲以上的人，應該都使過他們的軟膠底片。「當年」的柯達，引領產業技術之先，產品優良，又有創新的行銷團隊，光是底片與藥水的獲利，就穩坐江山。
但是當日本新力在1981年推出世界上第一台數位相機之後，影像開始能用數位形式儲存，根本不需要底片。這項發明立刻讓柯達倍感威脅，研擬出許多應變策略。
一方面，他們更加捍衛原有的鹵化銀成像技術與市場，另一方面，也加緊腳步跟進數位影像的領域。但在1981年到2000年這段期間，儘管柯達在數位影像的技術上跟上步伐，公司也不斷進行組織變革與策略轉變，他們最後卻依然沒有成功。
明明已經做出轉變的決策，也實際地往新領域投入發展，為什麼柯達還是敗下陣來？
因為，他們無法突破轉變中最困難的關鍵──「慣性」。
柯達無法改變原來組織架構的慣性。他們是一家以軟膠底片稱霸市場的企業，因此，過去的成功成為他們變臉的絆脚石, 他們數十年所有事業的結構，無論是研發單位、行銷宣傳、門市通路，所有的架構，全都是為了底片市場而設計，數位影像與網際網路對其而言，來的既快又猛，組織結構要鋪天蓋地大轉彎，何其艱辛。
迪士尼的故事：最聰明的，善用優勢
另一個例子，華德迪士尼公司（The Walt Disney Company）。與柯達相反的是，迪士尼毫不緬懷過去，而是將昔日的光輝當做改變的基礎，順著慣性的方向施力，藉機轉彎。
集團總營收在全球媒體中排名第二（僅次於時代華納）的迪士尼，過去業務最大的一塊，就是放在以動畫為主力的電視及電影事業。
2000年初，迪士尼被蘋果公司創辦人賈伯斯（Steve Jobs）所領軍的皮克斯動畫公司（PixarAnimation Studios）打得潰不成軍。皮克斯新鮮的《玩具總動員》十分吸引看慣了米老鼠的小朋友，嚴重侵蝕迪士尼的動畫王國。
另一方面，迪士尼的遊樂園事業也因為在歐洲市場誤判當地的文化口味，過高的價格與和原本形象相去甚遠的商品，讓樂園的收入也不斷下滑，這對動畫事業岌岌可危的迪士尼來說，無異雪上加霜。
迪士尼的CEO麥可．艾斯納（Michael Eisner）當時每天想的，就是如何扭轉局面，反敗為勝？
經過無數次會議與討論之後，艾斯納認為，迪士尼擁有「能帶給全球歡樂的形象」，這個形象豎立了幾十年，早就為品牌建立了一到天然屏障。而這項優勢並不一定要靠動畫才能傳達，於是他決定好好運用品牌，重新強化樂園與授權商品兩大事業。
從1994年開始，迪士尼樂園的淡季門票價格平均從38美元降到了30美元。在紀念品區，昂貴珠寶被下架，換上了一件件10美元的T恤和5美元的蠟筆盒。他們更跑遍全球尋找更多的授權機會，大家現在所看到的，無論是北海道的米老鼠巧克力，還是香港的跳舞公仔（LittleTaps），都是在1994年以後才有機會出現的商品。
2006年，迪士尼索性買下皮克斯，並邀請賈伯斯當董事，讓這位昔日的對手搖身一變，對迪士尼的數位發展策略產生許多正面影響。
延伸原本的品牌優勢，堆高授權商品的商業價值，迪士尼很聰明地順著優勢藉力使力，並且讓原本的威脅（皮克斯）為優勢（品牌）加分，讓年邁的企業在改變的路徑上，步伐顯得輕巧又靈活。
勝敗由天，轉變靠自己
上面兩則故事，一則憂、一則喜，如果寫故事的人是你，下一步，會怎麼做？
華德‧迪士尼（Walt Disney）曾說過一句名言：「渴望某件事情實現的時候，最好毫無保留地、毫無疑問地相信它。」
如果你正在獲利，那便是一家在當下成功的企業，可是如果你想永續經營，我們希望你能學習華德‧迪士尼的精神，渴望去改變，並相信能夠改變。在接下來的篇幅中，我們將介紹四個在你我身邊的變革故事，他們全都是在既有資源下找尋新方法，繼而打破窠臼，在逆境、泥淖中突圍的經典案例。
【完整內容請見《管理雜誌》443期】
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