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五月四號的午后，北市信義房屋企業總部的地下一樓擠滿了聽眾，站在台上的，是因為前往極地探險而聲名大噪的台北體院研究生陳彥博，他用power point一張張秀出自己如何為了夢想遭受胃潰瘍、出血、穿孔的折磨，分享生命與地球的極限故事。
這只是信義學堂全年50堂精彩講座的其中一隅。
信義學堂是信義大學架構下的五個學院之一。2009年，就在金融海嘯猛襲全球之際，信義房屋創辦人周俊吉宣誓「彎道加速」政策不變，毅然決然加碼培訓資源，成立信義大學，當時外界形容他們的動作是--「雷聲大、雨點更大」。
信義房屋人資長黃慧珠表示，根據學術研究的統計，一般企業投入教育訓練的經費平均為年度營收的千分之一，但信義房屋成立企業大學，不算上課時間等間接成本，直接投入的資源就高達新台幣1.5億，足足占了信義年度營收的1.5%。
砸大錢練重兵，因為信義著眼於事業版圖急速擴張，判斷在十年之後的競爭地圖上，人才將需求孔急。此外，已經發展至一定的企業規模（員工數3,500人，2010年營收突破新台幣100億元），信義房屋也希望能夠藉由一個制度化的平台，整合分散的資源，讓訓練效益達到「極大化」的目標。
向下扎根：新秀學院
攤開信義現在的企業大學組織架構，總共分為內部的新秀學院、管理學院、品質學院，以及對外部的社會學院（對外名稱為信義學堂），還有不動產學院等五大架構。
信義每年約投入新台幣2,000萬元的經費在新秀學院，希望能藉此打造出優秀的內部新進人員，所有加入信義的生力軍，都能在這兒找到自己專屬的學程。
在成立企業大學之前，信義對新手訓練的機制做得相當「孤單」，但企業大學成立之後，每一年新秀學院都會先擬訂當年的策略目標，然後再訪談各部門主管，由他們提出新進人員需要哪些職能，先為職能做定義、設計，然後再測試，測試後會產生落差，再修正，最後再追蹤學員的完成進度，由主管回饋考評的結果。
三個月、六個月、九個月後，新人還會依照評核狀況，實施回訓，以確保學習成效。
「我們會計算在六個月內新秀獎人數、新人的平均產出、離職率，做為新秀學院的KPI（關鑑績效指標），例如過去往年新秀都不到1,000人，2010年就超過1,000人，今年更預估超過1,800人。」信義房屋職能發展組執行經理簡孟祁說道。
對內精修：管理、品質學院
而管理學院則針對內部的中高階人員，例如業務老手和晉升主管階級希望濃厚的人員做訓練，每年投入的經費約新台幣兩千多萬元。
這理的角色等同於分店主管的育成中心，以前是單方面去想店主管需要什麼課程，或是詢問區主管的意見，然後開課，現在是請所有的區主管，針對店主管每年做一個整體規劃，來檢視店主管過去一年的績效，未來的職涯規劃，看這當中職能有哪些落差，把它書面化回報給人資部門，人資部門去抓取落差最大的職能。
當員工符合店主管資格時，人資部就會發出通知，鼓勵其接受課程，進入學院學習怎麼成為一位主管，該做哪些準備，新任店主管、資深店主管該做哪些事，都有一連例如提問、傾聽、教練領導、策略規劃等對應的課程。
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