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就在這個月，台北市的某棟大樓裡，和築開發董事長吳森基正透過沏茶、賞茶的方式，以茶為媒介，教大家什麼是「會呼吸的房子」，說明房子不是打開窗通通風就叫會呼吸--這是信義房屋旗下的信義講堂，每年所舉辦的50場講座其中一隅。
而坐在教室中屏氣凝神的，並不只有信義房屋的員工，更多的，來自社會各階層：有自行創業的室內設計師，也有社區的義工媽媽。砸錢對外開講座，學員還五湖四海，信義葫蘆裡賣的是什麼藥？
「我們的課程既是培訓，又做品牌，同時也落實了企業社會責任（CSR）的核心價值，」信義房屋人資長黃慧珠說道。
黃慧珠說的，其實是商業原則最基本的道理：企業花了一塊錢，就要想辦法獲得三塊錢的價值，現在愈來愈多標竿企業想要設立「企業大學」，正是這個原因。
花一塊錢，達到三塊錢的效果
企業為了競爭培養人才不是新鮮事，但是對在全球攻城掠地的豪門企業來說，傳統培訓架構把目標放在內部員工訓練與發展、花一塊賺一塊的成效遠遠不夠，因為要急速擴張版圖，過去「訓練中心」的規模，根本趕不上人才需求的速度。
因為要永續經營，只談提升技能的舊培訓思維，很難將企業願景與員工的職涯發展融合在一起。
因為要價值極大化，過去人資部門和其他部門各做各的，揮空拳的機率增加，培訓經費花得多，浪費的更多。
「按老方法，培訓都搞成賠錢！」這是許多老闆不肯說出的心底話。
培訓當然不是賠錢，根據摩托羅拉（Motorola）大學所做的統計，他們每花一塊美元的培訓成本，就能夠在員工身上創造出30塊美元的價值。
「1：30！」這個培訓績效的夢幻數字，對企業經營者來說，比兒歌所唱的「要五毛給一塊」還要迷人。這是為什麼愈多愈多的大企業，願意投入更多資源，拉升培訓層級的原因。因為base夠大成本就能有效運用，也較容易發揮1+1>2的原理，不會浪費企業辛辛苦苦賺來的血汗錢。
根據統計，2010年全球企業大學的數量將達到3700所，《財富》（Fortune）世界500強的企業中，你所知道的無論是西方的通用電氣（GE）、HP、IBM、西門子（siemens），中國的海爾、春蘭，台灣的震旦行、全家、信義，可以說稍微有點江湖地位的企業，不是已經擁有，就是正在創建自己的企業大學，目的就是為了能夠結合資源，往更標竿的境界邁進。
不是訓練迷宮，而是發展地圖
企業想將培訓資源的成效極大化，倒過來想，念了半輩子書，什麼樣的員工會願意再進企業大學努力修課？
「很多企業大學員工都非常抗拒，因為不管名稱怎麼變，統統是企業的要求，而非員工的需求，」全家便利商店人資部部長宋啟辰點出問題。
宋啟辰所說的，其實就是培訓當中最常被提起的核心概念--「如何增加學習主動性？」要讓成員心甘情願樂於沉浸在培訓的課程中，訓練制度，必須讓成員清楚看到課程對自己的「有用價值」。
美國企業大學的研究專家珍妮‧梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作《企業大學》（Corporate Universities）中就指出：企業大學跟傳統平台最大的不同就是，組織除了讓員工技能純熟之外，更要能協助員工找出職涯的發展方向。
如果你是全家便利商店的新進員工，上完後鮮食課程後不只是學到一門單獨的知識，而是與績效單位還有人資部門的人才庫系統相連結，整個培訓制度會協助你找出通往夢想最大的落差在哪邊。
如果想變成主管，那學完英日文的主題學習後，或許就是往管理職能做挑戰，學完溝通再學領導，一切的課程發展，是可以跟加官進爵產生連結，激勵加上願景，如此一來，學員學習的主動性就會大大提升。
企業大學層級拉高，不只扮演訓練單位的角色，而是能整合企業內部的資源，無論是實務工作現學現用、主管的考評、輪調的機制、全部融合彙整，讓學習不像是走迷宮，而是清清楚楚的一套人力發展地圖。
也就是說，除了教技術，企業大學還扮演更多「教育家」的角色，更重視怎麼把公司的願景、文化，與員工的職能發展相結合，有效地推動每位成員朝共同目標邁進。
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