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在商業市場上，一家傑出的企業能讓股東、員工、供應商三方大贏。仔細探查其中，會發現這些成長能量「衝破錶」的企業，其實都有各自擁有一條「專殊」的成功路徑。
你可以選擇像鴻海，它在代工製造業裡走的是機光電整合（eCMMS）的領域，這個領域垂直整合了代工產業的上中下游，要能夠提供客戶一次購足的整體解決方案（舉凡模具、治具、機構件、零元件、生產、組裝甚至售後服務）。在全球代工產業中，鴻海能稱霸最獨到之處，就是幫客戶在最短的時間，生產出最有利潤的產品。
郭台銘的武器是以「產能」起家，從不吝惜把錢花在添購先進設備上，並且從很早的時候就進入中國，再藉由大型採購來壓低成本、提高議價能力。在全球科技大廠為了降低成本而紛紛尋找代工夥伴的年代，擁有產能、速度與規模的鴻海，恭逢其時。
你也可以像星巴克（Starbucks），在咖啡產業中，從栽種、烘培、加工、運輸到通路，它選擇最終端的「通路」這一環，也就是透過面對消費者賣出一杯又一杯的咖啡來獲利。
在通路稱霸，星巴克的武器是用品牌營造出一個截然不同的咖啡消費氛圍。他創造一個新穎的咖啡文化，打造出家庭、工作以外的「第三空間」，讓消費者反向過來追隨這個喝咖啡的創新體驗。
你當然也可以做康師傅，在食品產業中，他選擇「日常消費食品」這一環，想在這個領域領先，產品不見得要賣得多貴，但要賣得又多又穩定，幾乎是消費者不可或缺的日常用品。
康師傅的武器是，選擇自己做品牌，蓋很多的工廠卻不幫別人做代工，而是自己做水做泡麵，在早先中國消費食品產業還是小品牌紛亂割據的年代，康師傅就用一包一兩塊人民幣的價格建立物超所值的形象，然後大做廣告，在每個可能的通路大量鋪貨，建立品牌地位。其後康師傅再運用市占率第一的力量，不斷壓低成本，在品牌與成本雙重優勢下，產業內沒有一個對手能拼的贏他。
行行出狀元，他們都做到最大、最快、最好、最創新，可是走的價值鏈卻大不相同，如果你是一家企業的CEO，你的選擇會是什麼？所必須付出的代價與致勝武器又會是什麼？
優秀CEO懂得抓住價值鍊
根據資料，我們整理出目前全球經營績效最驚人的CEO名單，這些CEO在他們任內，平均讓公司增加了一千億美元以上的市值。
在榜單中，他們的市值之所以能夠激增，過濾掉一些壟斷型和國營色彩濃厚的因素，在剩下來的名單當中，我們可以觀察出這些CEO是如何擘劃出企業獨有的成功祕徑。
思科（Cisco）這家創立超過100年的公司，全世界第一顆路由器（router）是他們發明的，因為領先的技術，使得他成為通訊網路設備的全球霸主，但他們在十年前的網路泡沫化跌了一跤（因為全球對對網路設備的投資與採購迅速萎縮）。
為了突破困境，思科CEO錢伯斯（John Chambers）再造整個組織結構，將原本以人的專長（研發、行銷、業務）的組織形式打散，而以市場（新興、消費性市場）來分，讓公司更貼近市場，創新的反應更快，其後在無線通訊的領域扳回一城。因為它是全球最大的網路設備商，資金、技術與市場規模的本錢都非常雄厚，所以一旦創新的腳步能加快，其他小的競爭者就根本不是他的對手。
蘋果（Apple）的賈伯斯（Steve Jobs）是公認最近20年全球最會操作品牌的能手。他走的是一條與微軟（Microsoft）截然不同的價值鏈。賈伯斯在1997年回到蘋果時，微軟幾乎已經壟斷了整個產業，所以蘋果沒有辦法在「量」上面與微軟做競爭，他們選擇用「質」，來扳回一城。
正因為蘋果不需要靠量取勝，所以他們能自己包辦了軟硬體，不用太考量其它硬體商的規格，能夠將蘋果特有的美學經驗灌注其中，使得產品獨樹一幟，最後再運用品牌發揚光大。他的風險是絕對沒辦法吃下最大量的消費市場，但好處是獨特的品牌與設計，能讓他們用質感，攫取到極高的市場價格。
而三星（Samsung）尹鐘龍思考的是，韓國在當時的全球3C產業當中，承接了日本剛開始的位置，也就是非常廉價、但是沒有品牌的產品，他認為要在科技硬體方面成為全球化企業與日本爭雄，「品牌」是一條不得不走的道路。
三星是韓國的超大型企業，除了3C，還包含半導體、電視、快閃記憶體、LCD 面板等七種在全球舉足輕重的領域，他們後來挖來美國工業設計泰斗高登‧布魯斯（Gordon Bruce）創辦三星創新設計實驗室，在有了設計與創新的基礎之後，加上原本擁有零組件的優勢，所以後來在建立品牌的同時，三星又能定訂出不太昂貴、具有競爭優勢的價格，與其他品牌大廠相抗衡。
無論是洞見趨勢、創新、設計還是品牌，這三位CEO同樣走的路，就是從價值鏈中找出對自己最有利的靈魂，然後專注其中一路攻城略地
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