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一輛休旅車寂靜地穿越陡峭的峽谷、駛過乾裂大地、走過風雨，它喃喃自語著：「這些，都不是最難走的路，最難走的，是這條從三義廠出發，經台北港，然後走向世界的路。」這是納智捷（Luxgen）最新的電視廣告，配上原住民歌曲〈神話〉，如果你曾經是台灣汽車工業的一員，很少人看了不掉眼淚──因為短短的138公里，台灣足足奮鬥了50年。
15年前，裕隆還是一家因為連續虧損，被調降為第二類股的代工製造業，15年後，它已經成為市值將近新台幣2,000億元的汽車王國，事業架構下的裕隆汽車、中華汽車、台灣光罩、裕元建設、台元紡織、嘉裕西服各個賺錢，裕隆還在金融海嘯最猛烈的2009年創立自有品牌Luxgen，創造出至今銷售五萬台的好成績。
「我沒本錢失敗，創業家失敗就是失敗，可是第二代失敗，會被叫敗家。」裕隆集團董事長嚴凱泰曾經這樣表示。
製造王國重新定位，要做移動的價值鏈
由上海工程師嚴慶齡與常州紡織世家吳舜文所一手建立的裕隆，原本是做紡織起家。在50年代的台灣，平均國民所得不過新台幣2,000元，除了軍隊，馬路上根本看不見幾輛車，在市場限制與沒有技術的狀況下，台灣很難發展屬於自己的汽車工業。
後來留學德國的嚴慶齡在當時政府孫運璿等人號召工業報國的狀況下，毅然成立裕隆汽車，從此之後，裕隆就等同於台灣汽車工業史的代名詞。
裕隆在成立之初訂名為「裕隆機器製造有限公司」，以「製造」為本，從1957年開始，就跟日產簽訂技術合作合約，由日產進口主要零組件，裕隆再組裝成車。在60年代至80年代，台灣汽車市場規模每年不到20萬輛車，但裕隆汽車替日產代工組裝的車輛就高達100萬輛，幾乎占了裕隆100%的訂單。
在整個汽車產業的價值鏈當中，利潤最高處，當然是像日產（Ｎissan）、豐田（Toyota）一樣做自主品牌的產品。在汽車這一行，如果能夠擁有自主品牌，那麼就不僅只是賺到零組件的供應與組裝製造的利潤，還包含其他如成車行銷與售後服務等環節，可以說整輛車絕大部分的利潤，都將歸品牌業者所有。
所以嚴凱泰相當清楚，製造人人會做，想要擺脫看盡別人臉色的局面，裕隆勢必走向品牌的路，做「移動價值鏈的領導者」。他認為，移動的價值鏈就是在各項功能與貼心度都做出跟以往駕車經驗不同的創新感受，也就是在「質」得方面做到最強，讓裕隆不用再靠「量」來創造營收成長。
要達到這個目標，研發將會是要角。嚴凱泰也認為，不是非得要等到先有品牌才能開始做研發，裕隆已經有了先前28年代工製造的雄厚基礎，不該為了還沒有進入品牌領域就停止研發，而是應該做更多的研發，為了上游（汽車品牌業者）與下游（零件廠）做研發，只要外國車廠的車要來台灣賣，那台灣市場的引擎、內裝、人才、配備，所需要的任何環節，裕隆都有辦法提供服務。
困難重重，沒有錢朝價值鏈貼近
想走移動的價值鏈，裕隆從一開始就荊棘遍野。
14歲就離家留學的嚴凱泰走的時候很孤單，24歲回國接班時更加孤獨，因為他面對的是醫院裡父親的冰冷遺體，以及裕隆這個比他還大上12歲、員工5,000人、卻搖搖欲墜的王國。
集團走了好幾十年，難免會有官僚充斥、效率低落，人事糾葛層出不窮等老企業容易犯的毛病，這使得裕隆即便在關稅政策的保護傘下，營收與市占仍然節節敗退，甚至，當年的第一個自有品牌「飛羚」還被媒體戲稱為「Failing」（失敗）。裕隆從1993年到1995年連續三年虧損，在被打入第二類股後，集團跌至谷底。
那個時期，嚴凱泰每天五點半一到就下班，在那樣的處境裡，沒有一個管理大師能幫得了他，因為裕隆根本沒有錢，想做移動的價值鏈就得做品牌，想要有品牌得先做研發，但研發部門開會時說拿個20億來造車，財務部門就只會搖頭：錢從哪兒來？賣地嗎？
錢從哪裡來？當然不外乎「節流」與「開源」。
後來嚴凱泰聽從當時中華汽車總經理林信義的建議，將裕隆的企業總部、R&D工程中心全都從台北遷到苗栗三義廠，實施廠辦合一。從此，經營高層不用把時間放在南北奔波，決策的速度變快，而業務單位也與製造、研發單位一起做事，非常有效率地降低整個企業的營運成本。
在開源的部份，嚴凱泰做了一個極端痛苦的決定，在1994年決定先放下自有品牌，拿掉車上裕隆的logo，全心全意做日產汽車世界分工體系中的一環。有了這個新焦點，日產改變原先抵制的態度，釋出大量的母廠技術與裕隆合作cefiro車系，cefiro在台灣，從皮椅到音響，全都看得出裕隆設計中心的影子。
有了清楚的定位，裕隆用所有的力量幫國外品牌做創新，做出適合台灣市場的車子，使得他們在ceffiro之役打得極為成功，當時沒有一個人相信台灣的汽車廠，能做出售價高於80萬的車子，但裕隆做到了。1996年cefiro在台灣大賣，在連續虧損好幾年後，裕隆終於首度盈餘15億元，隔年稅前盈餘更衝破55億大關！
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