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很多開車族一定有過這樣的經驗，在平緩、順暢的道路上行駛時，只要稍踩油門，車子就會加速前進。在不知不覺當中，油門愈催愈快，駕駛人也樂於享受高速馳騁的速度感。然而，當遇上崎嶇蜿蜒的道路，如果依舊猛催油門，絲毫不踩煞車減速，車輛極有可能失速打滑、甚至翻車。
在商場上，有不少企業同樣面臨了「加速陷阱」（acceleration trap）的危機。所謂商場如戰場，企業時時都得面對彼消此長的殘酷競爭，為了衝出最高績效，有些企業開始承接自己可能負擔不了的沈重業務，要求組織在短期拚出最高業績，甚至縮短產品開發時間、擴編業務，只為加快公司的營運速度。
在公司員工集體衝刺下，通常都能不負企業高層期望，創造亮眼的績效。然而企業高層卻誤以為這種狂熱的工作步調，應該成為未來工作的常態。瑞士聖加倫大學教授布拉琪（Heike Bruch）就在《Harvard Business Review》著文表示，如果企業把短期衝刺展現的驚人績效，延伸為長期的超載負荷，對企業的長期發展將造成極大風險。
舉例來說，如果企業為了防範競爭對手的淩厲攻勢，只能採取多產品線、擴展業務方式回防。短期內，也許會因為業務擴張而有立即的收益回饋，但長期下來卻可能造成營運方向失焦、公司核心能力萎縮，產品品質因而下滑，喪失了好不容易建立的優勢。
加速陷阱不只會削弱企業的經營優勢，就連員工的熱情，也可能在超重的工作量與急迫的工作步調下消耗殆盡。當員工開始彈性疲乏，老闆就會誤以為員工是因為不努力、執行不當，才會達不到目標，員工因此大受譴責、老闆則更加緊迫盯人。在這樣的惡性循環之下，精疲力竭的員工對工作將完全喪失參與感，更遑論全心投入。人員的高流動率也將難以避免。
管理學上的普克定律（Packard's Law）曾說，當一家公司成長速度，總是高過於延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家A＋的公司。因此，管理大師柯林斯（Jim Collins）提醒，假如企業找到對的人才的速度，老是跟不上於成長的速度，企業的發展不僅會停滯，更可能倒閉。
在「加速」和「減速」之間取得最佳平衡
全球知名的能源與電力系統巨擘──瑞士ABB集團，在90年代初期就因為在亞洲與東歐的大舉擴張，以及伴隨而來大量購併案而強勁成長。在經歷了輝煌的成就與巨大的成長後，ABB集團執行長開始要求更多、追求最高營運效率，因此採取了積極的變革與管理方式，期望激發出最佳績效。
在營業額成長一倍之後，ABB集團卻開始面臨「失速」危機。為了達到高層訂定的目標，公司不同部門開始「踩線」，爭食彼此客戶。甚至有ABB的客戶，曾連續面對8名ABB業務員的疲勞轟炸，要求該客戶採購ABB的產品，讓他不勝其擾。
不只是ABB集團，許多企業在經歷了令人振奮的成長後，也開始落入了「加速陷阱」。
曾經以小蝦米之姿力抗大鯨魚的國內晶片廠威盛，10多年前曾在全球半導體市場造成大驚奇。無懼於晶片龍頭廠英特爾（Intel）獨佔地位，威盛曾立誓打破英特爾神話，成為「亞洲英特爾」。威盛後來推出的PC133晶片組，果然在市場上成功打響名號，成功掠奪了超過五成的市占率，讓英特爾硬是栽了個大筋斗。2000年時，威盛還以629元的天價榮登台股股王，市值高達台幣1,258億元。
處於全盛時期的威盛，開始趁勝追擊，積極向外擴充事業版圖。從1999年開始，陸續收購了5家公司，購併金額高達150億元之多。威盛總經理陳文琦甚至提出了迦南計劃（Project Canaan），要全力進攻光儲存晶片、繪圖晶片、CPU與網路晶片四大領域。然而，後來的投資結果卻完全不如預期，「燒錢」的速度遠高於想像。
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