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一年多前，特力集團從IBM請來童至祥擔任集團執行長，擬訂企業的通路計畫，「找一個賣電腦的人來賣枕套床罩？」當時各界都在揣測，特力董事長何湯雄葫蘆裡到底賣的是什麼藥？
以居家修繕用品為主軸的特力集團，除了B&Q特力屋，旗下還包括東隆五金、HOLA、特力貿易等事業，橫跨零售、製造與服務業，他們在2008年開始進行組織重整時，希望從IT開始，找到一個能負責組織、市場與資源整合的人，統籌集團內資源，為西進大陸做準備。
當何湯雄碰到了科技業的童至祥時，眼裡看見的是一位擁有豐富後勤部門，與資源整合能力的外商專業經理人。他認為，這樣背景的人一定能夠將跨國企業的管理經驗，帶進正在擴張中的特力集團，協助特力打造出全球運籌的經營能力，於是，他想方設法說服童至祥加入。
從異業找將才，特力集團並非首例。
企業為什麼向異業求才？
過去銀行業在消費性金融產品（例如信用卡、信金卡）剛剛興起時，因為要顛覆傳統銀行業櫃員行銷的方式，學習擺臨時攤位、電話行銷、贈品促銷這些消費性商品的行銷模式，就非常流行從寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）這些日用品的異業，尋找行銷人才。
又如泰山企業曾經為了打破保守的文化，從智邦科技找來林子超；如燦坤當年為了拓展事業版圖，從光寶集團挖來余敬倫當首任執行長--許多「不是穩定成長中」的企業在面臨變革與轉型的壓力時，都不約而同朝組織外部、甚至是領域之外的人才招手。
這是因為當企業觸碰到過往經驗從沒遇過的問題，或是老是沒辦法從舊問題中脫困而出的時候，嘗試接觸「不一樣的聲音」，經常有助於「業內」看清不易見到的盲點，也正因為異業的人才處於領域之外，所以他們不太會像原來產業的人一樣，用常規來解決問題。
特別是當企業碰上轉型變革、起步茁壯、內外危機、突破瓶頸這四大類型從「舊」到「新」的關卡時，「跨界」（cross-over）的人才，往往能發揮他們的核心價值，也就是由不同背景的能力去形成獨到見解，成為讓企業穿透既有障礙的利器。
「在最短的時間內，達到翻新的目的，跨業借將是條迅速的捷徑，」知名獵才顧問公司藝珂台灣區協理劉小芸這麼說道。
轉型變革／豐泰借設計人才跨越代工困境
由舊到新，台灣許多企業在進行轉型與變革的過程中，常常需要吸收不一樣的養份。因為他們要走的是一條過去經驗無法複製的新路，就必須要借重不同領域的做法，得到啟發，進而應用在全新的環境上。
豐泰集團是一家位於雲林的鞋業代工企業，他替耐吉（Nike）代工運動鞋的數量，僅次於寶成集團，去年就做了超過4,000萬雙球鞋，儘管如此，豐泰並不打算以製造、代工為未來的發展主軸，他們希望的，是跨越代工的範疇，往更高端的品牌價值鍊邁進。
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