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探討人才留任意願高低，從過去企業藉由「員工滿意度調查」發展至「員工承諾度」後，我認為，如今能驅動員工願意主動付出更多心力，以協助公司成功的關鍵要素在於「敬業度(Engagement)」。要促使員工完全投入與展現高度敬業度，依據韜睿惠悅的定義必須由3 大構面來驅動：
1. 理性的理解(Rational Feel)：即是員工能了解並認同組織的策略目標與價值。
2. 感性的感受(Emotitonal Think)：即是員工在情感上對組織產生依附的感覺，並且以公司為榮，甚至願意推薦給他人。
3. 積極的行為(Motivation Act)：即是員工積極並樂意地主動投入心力，以達到突破目標、超越期待。
根據我們針對全球4 百家企業所做一項「韜睿惠悅全球員工意見常模與台灣員工意見常模」的調查研究發現，當員工展現出高度敬業度，帶動創造出公司的財務績效增長達3 倍之多。尤其是現在競爭更為激烈，企業迫切需要建立高績效團來提升財務績效，這也是為什麼近來，員工敬業度會普遍受到企業的高度重視的緣故。
走與不走 都為了職涯發展
面對企業抱怨員工動輒離職的率性行為，或者是抱持騎驢找馬的心態工作。其實，根據我們調查結果，整體勞動市場並未因經濟景氣影響，而呈現員工敬業度大幅滑落的現象，反而是趨於不升不降的停滯現象。
但若從不同世代的敬業度調查研究拆開來看，我們的確發現在所謂的80 後年輕世代，敬業度是呈現下降的現象。再進一步依據指標來分析，我們發現能夠提高年輕世代敬業度的驅動力因素，在台灣前三項分別為：職涯發展、領導力以及公司形象；在全球的順序略有不同，依序為領導力、職涯發展以及公司形象。
分析箇中原因，以領導力來說，全球的調查顯示有50％的受訪員工認為資深領導階層整體而言發揮的領導力不夠有效。在台灣部分，則僅有52％的受訪員工認為，資深領導階層確實關切員工的福祉。換言之，有48％的受訪員工認為主管不夠關心員工的福祉。
再舉職涯發展來看，在全球調查部分，有43％的受訪員工認為他們得離開原本的公司，才能有更好的職涯發展；在台灣部分，僅有48％的受訪員工認為，公司提供他們長遠的發展機會；56％的受訪員工認為公司確實有留住最好的人才。我們再細緻地進行分析發覺，職涯發展之所以影響員工敬業度的原因為：第一，員工是不是相信在公司有成長與發展的機會。簡單來說，就是公司有沒有藉由主管的領導行為，或者產業的發展趨勢，提供員工一個信念，或者說是承諾一個夢想，讓其有明確的職涯發展；第二，員工對於本身的職涯發展路徑有合理的了解。其實，就是企業人力資源單位是否進行規劃員工職涯發展計畫、公司主管是否有好好與部屬溝通、討論未來；第三，公司人才招募是否有確實依據組織未來需求來進行。這一點，根據我們所做的質化訪談結果顯示，對於高績效的員工或團隊而言，當見識到公司未能依據企業發展需求來擬定招募策略，或是毫無章法的招募人才，較容易對自己未來的職涯發展打上一個問號。
上述三件事代表員工感性的感受、理性的理解以及積極的行為，企業若在這三個方面做的好，會讓整體員工敬業度有所提升。
修煉軟實力員工更敬業
再論及領導力之所以影響員工敬業度原因來看，傳統的領導力著重在快速策略發展的決定、有明確的願景方向等硬實力的指標，但根據調查也發現，高階主管能不能真心關心員工的福祉（Willbe；幸福感）及主管是否能清楚了解，員工每日工作所遭遇的問題等軟實力的影響比重加大。
如果說，領導力的目的就是要激發員工的敬業度，帶領員工成功的話，上述兩件事可協助主管提升員工敬業度，激勵他們更有戰鬥力。其實，每位員工都希望獲得一位關心自己跟關心公司營運結果一樣的主管，由此角度來看，做法上也不是很難，主管不見得需要每天跟員工聊天，但要積極創造與員工接觸的機會，可以是一封Mail、一個會議，讓他們感受到你的真心關懷。尤其現今有更多80 後的年輕世代進入職場，或許企業沒有太多的資源在提升薪資福利方面，但主管透過發展軟性領導力的質化調整，也能大幅去改善及維持住員工的敬業度，促進他們主動為組織付出更多心力。
強化員工價值主張
從韜睿惠悅的調查顯示，員工最大的工作動機追根究柢還是希望有更好的發展與更好的成就。回過頭來，現今全球經濟情勢不明朗，或許減緩了企業攻城掠地的速度，但在爭奪人才方面卻更為激烈。我舉日前前往拜訪的一家位於中國大陸的光電廠為例，該企業就曾大舉來台挖角專業人才，而且一挖就是2 百人的規模。這家企業的廠房環境幾乎與台灣的科學園區一模一樣，而且更新、更好，門口排隊的供應商也多為日本、韓國等業者。
面對這樣的競爭態勢，台灣企業要怎麼做才能維持員工的敬業度，也就是所謂的槓桿著力點呢？我認為企業迫切採取差異化的做法，達到立竿見影的效果。企業應擬定「策略性人力資源」策略，清楚了解到3 ∼ 5 年企業要發展的關鍵技能，而組織中擁有這些技能或者一步之遙的人，將兩邊都能照顧好，也就是思考板凳深淺的問題。其次，更要照顧好關鍵人才的敬業度，藉由調查數字來了解在自身的公司裡，最能驅動關鍵人才的因素是什麼？進而善用中、長期的獎酬制度、未來的發展性，建立起差異化的資源分佈。
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