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鴻海告不倒它 湧德電子淨利兩年跳三倍

文╱林宏達    

一家年營收只有近新台幣35億元的連接器小廠,不但能跟營收接近三兆元的鴻海,瓜分電腦用的網路連接器市場,從2009年到2011年,他們稅後淨利還增加了3.2倍!



這家公司叫湧德電子,2005年設立時,資本額只有一億四千萬元,全公司約20人,創立時,占公司營收九成的產品,就是電腦用的網路連接器,等於一開門就跟鴻海打對台。



湧德總經理陳旻徹估計,2011年全球每年約一億四千萬片的主機板市場,約四成五都裝有湧德的網路連接器,湧德加上鴻海,占全球電腦用網路連接器市占九成。更特別的是,鴻海去年對湧德發動專利戰,卻被中國智財局複審委員會判定鴻海專利無效,鴻海仍持續上訴,但目前鴻海律師大軍,也無法用專利戰把湧德趕出市場。



網路連接器,就是電腦後面連接網路線的小小插孔,這是電子業中的「傳統產業」,製造極為簡單,即使一個人製造,也只要六十秒就能完成,攤開材料表,零件只有三十樣左右。按照傳統邏輯,擁有規模優勢的鴻海,成本控制占盡上風。



湧德的策略,就是做鴻海踩不死的螞蟻。



湧德找鴻海顧不到的市場。一位電腦廠經理觀察,鴻海用大規模生產線,生產單一、量大的產品壓低成本,湧德就走客製化設計、少量多樣的市場,鴻海擅長經營國際OEM(代工製造)大客戶,湧德就經營防鴻陣營客戶,讓自己成為最重要的第二供應商。



有技術、有市場,卻不代表有利潤。2007年時,湧德的淨利率只有三%。



2009年,湧德因此遇上經營瓶頸,金融海嘯後,「訂單不是沒有,就是突然暴增,」陳旻徹回憶。沒訂單的時候,作業員沒錢賺,紛紛離職,淨利開始衰退。



等到急單來的時候,捧著錢也找不到人,陳伯榕回憶,有一段時間,「會議室裡隨時有三個客戶在催產能,」經營規模不如對手,湧德在競爭上陷入挑戰。



湧德下決心,放棄傳統的流水線生產模式,改用日本豐田式的U型線生產,這種生產方式的特色是,工人幾人一組,自主控制生產的流程和效率,這種方式一天可以換線七到八次,傳統流水式生產線一天只能變換一次產品,理論上,U型線生產更適合湧德少量多樣的經營模式。



但是,這種生產方式非常依賴員工的素質,過去電子業很少有人在中國用這種方式生產。要採用U型線的決定,在公司引起極大反彈,湧德的主管一度強烈反對總經理的決定,試驗的前半年,新方法效率也不如傳統流水線。



湧德把中國基層員工一批一批送到日本豐田研究所進修,「看到日本的廠房,他們回來就會自己要求生產環境,」陳伯榕說,甚至連企業文化都開始改變,推動U型線之後,湧德甚至要求作業員每一季都要上台報告,鼓勵作業員提改善生產流程的想法。



過去幾年,大陸工資迅速成長,規模越大的對手,成本上漲越多,湧德卻因為增加彈性生產能力,獲利逆勢大幅提升,現在,湧德還利用彈性製造能力積極進攻電視等利基市場,電腦占湧德的營收比率,已從八成降到三成。湧德的例子證明,即使規模不如人,仍有機會從大象對手嘴裡搶下市場,經營出小而美的公司。


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