本期文章

台灣電視代工業開創性模式剖析

撰文/大槻智洋    

近來台灣EMS/OEM公司的工作者對自己所處產業的未來似乎不是很有信心,但實際的產業情況並非如此。事實上代工業務仍是供應鏈中不可取代的一環,關鍵在於是否隨時勢變化而找到更有利的運作模式。



在過去,即使品牌廠商將業務交付給代工夥伴,但彼此之間的信賴關係其實是很薄弱的,這會造成市場資訊無法即時互通,營運風險也難以分攤。這是一種過時的分工模式,更先進的作法已經出現,最成功的例子便是北美地區位居銷售第2名的電視新興品牌VIZIO,和台灣EMS/OEM大廠瑞軒科技(AmTRAN),這裡就要帶讀者一窺這兩家公司之間的業務模式究竟為何。



為何產品能既便宜又好用



VIZIO是由台灣出身的王蔚(William Wang) 在2002年所創立。在2007年第二季,在北美地區的出貨量市占率上,VIZIO首次站上第1位,曾經擔任「日經Electronics」雜誌駐美記者的我,對該公司驚人的成長做了一番分析。



VIZIO所提供的產品既便宜又好用,深受美國消費者喜愛的書評雜誌上評論道:「VIZIO不論是在機能或螢幕畫質上,跟日本製品牌幾乎不相上下」,從實際的商品看來,電視不但具備簡潔的背板造型,其鋁合金外觀也充分展現高級感,這些條件讓VIZIO的商品在市場上博得好評,讓它在原本由日本企業主宰的32~42吋機型產品上取得領先。



真正令人刮目相看之處是,取得銷售第1名地位的VIZIO,員工數竟然只有90人。這跟擁有千人以上也不足為奇的日本企業電視事業部相較之下,中間減少的固定費用,相差程度有如天壤之別。不只是電視,甚至連液晶面板都自行生產的Sharp,它與VIZIO之間在固定費用上呈現的差異更大。說到這裡,似乎已經沒有繼續進行比較的必要了。



1. 改變貨物流通通路



為何VIZIO能夠以這樣少的員工數,奪取市占率第1名的寶座呢?主要的理由有兩點。第一,VIZIO出貨的店鋪最看重的是採會員制的倉庫型店鋪,對於其他通路業務,幾乎沒有配置的工作人員。



而所謂「會員制的倉庫型店鋪」,舉例而言就像美國的Costco Wholesale、Wal-Mart Stores的「Sam’s Club」等的型態。商品的陳列是一箱一箱的紙箱排排放置,僅貼上一張簡單的紙張說明商品項目,這樣極度簡約的方式節省下很大程度的販賣成本。跟北美最大家電販賣連鎖店的Best Buy相較起來,要求的利潤就低了1~2成。



因為會員制倉庫型店鋪能實現商品低價化,在北美地區,電視跟麵包一起被買走這樣的消費景況出現,VIZIO商品進入會員制倉庫型店鋪銷售,所展現的威力首次揚名世界。日本企業利用家電量販店來展示和銷售新機能電視的模式,曾經風行全球,這種模式能為家電業者帶來相對較高的利潤,但隨著電視功能的成熟,這種模式似乎已經不合潮流。



2. 發生變革的水平分業



以90人取得最高市占率的第2個理由是,VIZIO大膽地將業務委託給瑞軒;不管是設計、零件、製造、物流、維修等,VIZIO一概全交給瑞軒負責所有的業務。VIZIO認為:「如果什麼都要做,怎麼專心賣產品?」在這樣的產品企劃概念下,為了減少消費者的退貨,VIZIO透過「電話客服中心」(call center),來傾聽客戶的需求,作為產品設計的重要參考。



因此兩家公司展開天衣無縫的「Give & Take」合作關係,一起把事業做大。這樣的關係和傳統上聽到的「水平整合」(horizontal integration)是不一樣的。傳統上所謂的「水平整合」,是和具備不同專業能力的企業共同合作,以賺取更大利益為目標的商業模式。例如個人電腦品牌供應商在開發出商品後,想要賣給消費者之前,除了要找到設計處理器的Intel公司,還要跟熟悉設計及量產的台灣EMS/ODM企業,把個別的專業領域集合起來後,才能把商品生產出來。



不過,VIZIO與瑞軒之間的關係並不是可以那麼簡單地二分化。總結來說,兩家公司相信「垂直整合」的特徵──「情報的非對稱性」程度低──也能在水平整合模式上實現。瑞軒的員工表示:「情報的非對稱性程度減少的話,除了可抑制商品價格的變動風險,同時又可以立刻將商品送到消費者手上。看似簡單的經濟學基礎概念,但除了VIZIO,其他的電視供應商到現在都沒想到把它應用在自己的生意上。」



採用VMI的運作模式



要進一步理解以上的發言,就不得不了解在台灣和美國的大企業實行中的「供應商管理庫存」(vendor managed inventory),簡稱「VMI」的運作型態。所謂的VMI就是,買方(在此指委託代工方VIZIO)和賣方(在此指製造供應商瑞軒)共有相同的販售情報及生產計畫。這樣的話,可以說賣方和買方的關係是基於平等的立場嗎?也並非如此。



賣方在買方售出庫存裡的商品後,才向買方發出請款單。這樣一來,賣方如果打算在買方指定的倉庫中囤積幾萬個商品,但遭到買方以「已經不需要」拒絕的話,賣方就一定要把庫存貨品收回。也就是說,庫存品的風險完全由賣方承擔。正因為這樣,賣方都不喜歡VMI的運作模式。



雖然如此,瑞軒在VIZIO還是小型新興企業的時期,跟VIZIO之間就採用VMI模式;此外,VIZIO員工指示出貨後,之後整個從美國的倉庫中發貨、一直到將電視發送到VIZIO賣場等業務,都是由瑞軒科技集團下面的美國瑞軒科技物流(AmTRAN Logistics)公司執行,而且連同成本也為VIZIO負擔。瑞軒科技等於是提供資金給VIZIO做生意一樣。


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