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104晉麗明:跨世代分工 用放大鏡看優點

口述/晉麗明 整理撰文/周怡伶    

現今中高階級的經理人與7、8 年級的新鮮人成長背景、經濟環境不同,其個性特質必然有所不同,領導新世代部屬時必須擁有彼此之間差異的認知,再以溝通、尊重為基礎,調整彼此腳步、因應個別特質調整管理方針,並給予最大的發揮空間,進而從共體時艱到共創價值。
認知

因為工作需求,我經常接觸大學生與新鮮人,也經常與中高階主管階層對談,屬於職場新鮮人的7、8 年級生,其工作價值觀及態度讓主管感到頭痛的例子,已經不是個案,他們甚至因此被套上「草莓族」、「果凍族」、「水蜜桃族」等稱號,然而實際上,我並不認為不同世代之間有何高低、優劣之分,他們缺乏的只是對於彼此差異的認知。

差一輪 成功定義大不同

屬於5、6 年級生的管理階級,其成功來自於社會的定義,也就是來自於職位高低、公司規模及薪水多寡等面向,且傳統社會的認知中,職場只分為兩種人,亦即藍領或白領,往往坐辦公室打領帶的白領階級在傳統價值觀內才被定義為「成功」的族群。然而,隨著時代、觀念的改變,對7、8 年級生來說,成功的定義不再由社會定義,而來自於自己;成功亦不再僅限於白領階級,無論各行各業,只要擁有專業皆能備受尊敬,例如麵包師傅、運動健將可以是台灣之光,專業工匠、廚師也可能年收入超過百萬。對於新世代來說,成功,的確具有多種可能。

在如此不同的定義之下,志趣、薪水相較於企業願景、職位高低與工作穩定顯然對於新世代而言更重要。根據2013 年10 月勞委會全國就業e 網所公布「8 年級工作觀大調查」,現今年輕族群求職時最在意條件占比最高的是「薪資及福利」,為51.58%,其次才是「是否符合自己的興趣(33.06% )」以及「工作穩定性(28.18% )」,此明顯與現今多半為主管的5、6 年級生將「工作前景」擺在第一的想法不同。無怪乎多數主管長嘆,只差一輪怎麼差這麼多?因為過往的職場價值已不再相同。

新世代不急著長大

在不同成功定義與社會背景的框架下,管理階層還抱持著傳統「三十而立」的觀念,經常把工作當作樂趣,認為工時長表示認真肯拚,並從中獲得成就感;然而,對於新世代而言,由於過去十多年來的成長過程,正值台灣經濟由強轉弱的時期,意識到工作不好找的他們雖然肯拼,但亦認為工作不是生活的全部,更希望生活與工作之間能夠平衡發展。甚至,他們並不急著長大。

此外,新世代與管理階層的思維模式也不同。屬於5、6 級的管理階層往往是透過理性思維思考,在下決定之前通常會將目的想清楚,優點是較有遠見,但同時卻也容易將自己侷限在框架內,無法創新;而新世代則是透過感性思維看待事物,做事情不需要特別的理由,總是做了再說,敢闖、有創意、有膽量,這樣的作為可謂為勇敢,卻也讓人擔心其是否能為自己的作為負責。

溝通+尊重

既然世代之間的價值觀念差異如此,若是直接將5、6 級生主管的想法直接套用在新世代部屬身上,將只會造成彼此之間的鴻溝擴大,也難怪主管會抱怨新世代難管理!兩代之間雖有差異,但新世代依舊可以從5、6 年級生身上學習其對於專業培養的態度,而新世代對於資訊產品的掌握度以及創新能力亦是5、6 年級生所缺乏的。我必須強調的一點是,中高階級主管與新世代之間的差異並無所謂好壞之分,彼此必須尊重差異、調整步調,並學習欣賞雙方各自的優點、從溝通中汲取彼此缺乏的特質。

分工時代 用放大鏡看優點

中高階級主管的責任在於,如何帶領各個想法及背景不同的部屬,共同朝著同樣的目標方向前進?韓非子所謂「下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智」,賢明的君主能夠激發臣子的智慧,發揮組織的最大力量,而在分工時代的社會更是需要如此,況且主管不可能是永遠的1 百分,必然有盲點之處,也需要由部屬給予想法衝擊。

中國大陸快速崛起的小米科技,其員工組成的平均年齡不到30 歲,他們沒有所謂的管理階層,也沒有所謂的KPI,而小米科技創始人雷軍亦曾如此強調,他們只信奉「一定要做出讓用戶尖叫的產品」。我並不是說企業必須拋棄管理階層的觀念,因為這雖是小米成功的關鍵,卻不一定適合所有企業。我強調的是,隨著新世代的來臨,我們必須切合新世代的觀念做調整,新世代部屬的想法正恰恰給予主管更多的想法衝擊,而主管必須學會運用新世代的長才。

我認為新舊兩代之間相互尊重是一大關鍵,主管必須從溝通方式、日常管理中做起,除了於價值觀上做調合之外,也要熟悉其態度與文化,才能夠贏得新世代部屬的認同。再加上新世代年輕人想法多元,不適合統一用一套方式套用,了解其特質並為不同個體量身訂做管理模式,才是較為適合的方式,而主管亦可透過員工座談等方式了解其需求,加以調整管理方法。


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