本期文章

VSEM導航 精實人力更有即戰力

口述/1111人力銀行公關總監李大華、採訪撰文/周怡伶、楊雅筑    

根據經濟部中小企業處統計, 台灣有97.67%以上的企業都是中小企業,這些中小企業在創立的當下,通常會先設定目標客戶族群,甚至有了顧客以後才設立公司。因此,一開始時就把人力的編制,壓縮到非常精簡。經常聽聞公司裡,行銷企劃要兼總務,幫忙跑腿、處理雜務、訂便當買飲料;會計可能得兼當老闆秘書,安排行程大小事;其他員工更被訓練成「多能工」,要會規劃也能執行,最好是「1 個人可以當2、3 個人用」。

的確,哪個老闆不希望員工一專多能,以最精實的人力資源,創造最大的價值。但精實人力資源規劃並不意指「裁員」、「汰弱」、「縮編」,將員工從5 個人變成2 個人,或是將18 個變成13 個。如果是如此,企業應該要回過頭來思考當初的人力規劃出了什麼問題,或是原有的業務究竟消失到哪裡去了?

人力資源的不精實來自於配置與領導不當,因此,企業在調整人力精實方案時,必須思考的是如何讓員工發揮價值、提升績效,從整體願景為出發點,再透過策略展開組織版圖的調整以因應現實營運模式,最後落實至人員的配置調整。也就是說,「精實」即是1 個人可以完成的工作,就不應該由2 個人來做,把人力發揮得淋漓盡致,換言之,有多少事用多少人,不是只要求員工得「一人多工」,承擔超過能力範圍的工作;或是「因人設事」,由人力決定業務的多寡。

VSEM 強健組織體質

相較於中小企業,大企業的營運模式與人力資源規劃更為複雜。尤其隨著全球化潮流的來臨,競爭者來自四面八方,市場不斷被分割的當下,企業為了永續經營,必須開創藍海、尋找新市場,由策略部門研擬組織的未來走向與願景、目標,再思考組織資源與人力規劃的策略,透過這些策略方法形成人力資源方案,發揮最大的效益,因而,如何打造精實體系便是大型企業必須重視的挑戰。

精實人力資源規劃必須由企業願景展開,但是願景從哪裡來?通常是藉由趨勢的觀察。打個比方來說,現代人提倡健康樂活,擁有或願意購買腳踏車的家庭不在少數。如果我是腳踏車工廠的經營者,那麼我就可以把這項趨勢作為公司未來產品研發的願景,例如為都會人士設計摺疊腳踏車,讓健康趨勢結合便捷生活。接著,從願景去設定目標和策略,再思考為了達到目標,需要規劃多少的人力?一般來說,企業組織可以透過這樣的流程,展開人力資源規劃與人員配置,進而打造精實的組織。這一連串的過程,可以套用「VSEM」公式來完成,簡單分述如下:

1. V(Vision):願景。公司的願景方向在哪裡?市場在哪裡?比如說前述提到的腳踏車工廠,如果想要打入更為強調健康趨勢的歐美市場,要如何跟別人競爭?怎麼把市場完成?這必須透過下一步「S」完成。

2. S(Strategy):策略。企業必須訂出策略,像是我要如何做行銷?如何發展業務?如何廣設工廠?如何降低成本?

3. E(Execute):執行。運用策略且有效率地去執行,以完成前述願景。

4. M(Matrix):矩陣(倍數成長)。執行過後再重新檢視,思考如何提升效率及產值。

我想特別強調的是,雖然精實的人力資源規劃須由願景策略展開並執行,但有時候企業的人才需求,會受到經濟不景氣或是組織業務萎縮的影響,導致組織即使有職缺,往往也不敢貿然招募並晉用人才,但是這並不是所謂的精實,反而代表這個企業沒有長遠的規劃。

我建議企業經營者應該要有更宏觀的視野與遠見,回歸到願景和實質的人力需求,才能在景氣低迷之時走出自己的道路;此外,當環境影響人力策略時,一個健康的企業更應該容許組織的調整,無論是功能或是名稱上的調整,藉著部門板塊的挪移與重組,使組織結構與人力配置更加精實,哪怕是員工人數只有5 人、10 人的小公司,經營者也可以將其分割成不同的部門,藉由專業分工發揮人員效益。如果持續不加薪也不招募人才,只是把員工薪水省下來變成公司的利潤,反而會導致企業規模越來越小,最後面臨收掉的窘境。

蓄積未來員工 充實人才庫

我們前面談到精實人力資源規劃必須由企業願景出發,並展開至「選用育留」策略。從選才用才開始,確保人才庫的充盈卻又避免閒置人力過多,就是一種精實手段。人才庫就好比儲蓄水資源的水庫,如何隨時保持資源的充沛,又在儲存水位過高時適度洩洪,需要有良好的調節機制。我建議企業可以從儲備過去、現在、未來3 種員工著手,以打造充沛的人才庫:

1. 過去的員工

我常說,公司與員工關係首重「人和」,員工因為高就或是其他生涯規劃而得離開現職,企業也應給予祝福,並繼續與離職員工保持良好的互動連結,原因很簡單,過去的員工將是企業向外延伸的觸手,甚至在需要的時候可將能力好的離職員工聘為顧問,因為沒有人比自己的員工更了解公司的營運狀況。

2. 現在的員工

企業應該要熟悉每位員工的各項能力專長,並做好員工的專長管理,也許現在的職務內容是該員工的第一專長,且表現特別優越,但他可能也有第二及第三甚至是第四專長。若是將此列表管理,則當企業有開發相關業務需求的時候,便可以從內部作人才的平移。

3. 未來的員工

未來的員工更是企業必須儲備的人才,但未來的人才要從哪裡找尋?我認為企業可從以下2 個方面著手:

(1.) 校園:企業應就本身的產業與相關科系對應,或是和相關系所辦公室做接洽與聯繫,甚至是舉辦活動以吸引校園人才,像是思科(cisco) 2013 年跟1111 合作「2013我愛思科一日實習體驗營」,讓前來參加體驗營的同學對企業有感覺,而這些學生也是經過篩選才得以參與其中,往後他們便可成為思科未來徵選人才時的頭號目標(Target)。企業與學生兩邊的關係是對等的,一個是想進的公司,一個是想要的人才,透過舉辦活動認識彼此並留下資料,企業往後若有需求便可直接從名單中篩選。

(2.) 網路︰現今是網路發達的時代,公司可以成立官方網站,或是粉絲專頁,透過持續的曝光維持熱度,進而吸引人才的關注。若將重要的訊息或是業界的消息發布在專屬的粉絲頁面上,可以吸引同質性高的人來按讚,比如說腳踏車工廠可以把歐洲最新的生產模式,或是休閒生活方式發布在網路上,不僅可以吸引到消費者,更可以吸引到未來人才的關注,進而增加企業好感度,而這屬於相對無形且靈活的未來人才庫。


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