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UNIQL明曜店店長黃郁慈︰愛就對了!

文/楊雅筑    

前一刻才穿梭在賣場間,眼神銳利掃過陳列的商品,仔細檢視每項工作的細節是否達到標準;下一秒,又自然地以充滿笑容的表情招呼進到店鋪中的顧客︰歡迎光臨!隨意挑選、歡迎試穿;在這期間,還不忘和每一位在工作崗位上的員工露出微笑、打招呼,關注他們的工作情況……,這是UNIQLO 台北明曜店店長黃郁慈每天從開店到打烊最重要的工作之一。
這位進入UNIQLO不到3年,有著謙和笑容與清秀女孩氣質的7年級店長,掌管了3層樓、1千1百坪店面與2百名員工,不僅必須控管營運業績達到總公司要求,其他諸如決定進貨種類和數量、商品陳列、動線設計、促銷活動和服務方式,以及人才錄用、面談、心理照護、員工培育等工作,全由黃郁慈帶領並由她的團隊包辦。

雖然沒有CEO的頭銜,黃郁慈每天所做所為,卻都是經營階層該做的事,面對如此龐大的挑戰,她笑著直言,「3年前的自己從來沒有想過有一天會站在這個位置,肩負千坪店面、百名員工的重責大任。」

新手主管 第一線建立信賴

進入UNIQLO以前,黃郁慈於日商東芝擔任業務專員長達6年,「畢業後我的想法很簡單,就是進一家還算有名氣的公司,坐在想像中光鮮亮麗的辦公室,過著規律的上班族生活,對於未來,說實在並沒有更多想法。」

直到2011年,黃郁慈決定在30歲以前送自己一個任性的禮物,辭去工作到英國擔任國際志工,也完成長久以來對於語言學習的志趣,雖然放棄經營已久的職位和薪水令她忐忑不安,但這段經歷伴隨而來的開闊視野,使她決定「要做一番不同的事業」。

回國後,黃郁慈隨即接觸UNIQLO,因為企業和個人理念契合,以及對於該品牌的熱愛,她選擇加入儲備幹部甄選,展開一連串的面試與培訓計畫。「很慶幸的是,UNIQLO有強大而周延的組織、儲備幹部育成計畫,支持我實現自己的事業。」

從一般職員的基本業務能力開始,舉凡維持窗明几淨的櫥窗、櫃位的擺設與商品的排列,如何讓顧客毫不費力地找到想要的商品;別在顧客旁從頭跟到尾,而是需要協助時才適時出現;結帳要有順暢的流程,控制速度在70秒內完成,免得顧客久候,黃郁慈在前幾個月要學的可多了。別以為這些事看起來簡單,在UNIQLO的試衣間、收銀台、賣場,這就是細節的標準,也是她自我要求的標準;先成為一個好的店員,再變成一位稱職的店長,更是每一位UNIQLO 員工的必經歷程。

從儲備幹部到正式於台北阪急一號店取得店長資格,黃郁慈每天必須面對更多和從前工作大相逕庭的新挑戰。尤其是,「每間UNIQLO店鋪都有許多資深夥伴,我的清掃速度沒有他們快,摺衣服的功夫沒有他們好,甚至我的年齡閱歷比他們淺。然而困難的是,我卻必須帶領他們,讓他們相信我的判斷能力、接受我的指導,和我建立起互信關係。」黃郁慈表示她的秘訣就是︰先做就是了!大家不想做的事或是沒有想到可以做的事,我先來!這招積極站上第一線和同仁共事、互動的小撇步,讓黃郁慈很快獲得同仁的認同,穩穩踏出第一步。

愛員工該有的3顆「心」

相較於其他店長1~2年才有輪調機會,黃郁慈的經歷十分「精彩」,從台北阪急一號店、雲林斗六店、新光三越南西店,到明曜百貨旗艦店,她每半年就得接受一項新的挑戰,「每家店鋪的氣氛與課題都不同,我得用最短的時間學習各種課題和解決對策,還要重新熟悉、領導不一樣的夥伴,說實在,壓力真的不小。」

黃郁慈說,被賦予開設雲林斗六店的任務,是她取得店長資格後帶的第一間店,也是第一次由零開始建立起一家店鋪,壓力大到她一度有辭職念頭,因為經營店鋪要考慮的面向比想像中複雜,包括賣場經營、員工面試、組織劃分,還要教導新同仁所有業務,「但還好當時有一名日本籍店長中島洋平和副店長的協助,我也能隨時向其他區域的店長、區經理請求支援,我們撐過來了!」

不過,無論調到哪間店鋪,黃郁慈絕對不會忘記她奉行的「心」字訣,對她而言,UNIQLO對於各分店的經營管理已有一套標準原則,在不違背總部的基礎下,領導就是用愛心、耐心和同理心,引領員工一起為店鋪付出,並往共同目標前進。

「愛心是指,愛這家店鋪和所有夥伴;耐心是,溝通再溝通;同理心,則是任何指導必須以每位夥伴的想法為出發點做決策。我覺得,如果能做到這3點,要凝聚團隊向心力,就簡單多了。」黃郁慈進一步說明,擔任店長時一路由30位員工,到60人、2百人的團隊,她才發現自己無法總是用傳統一對一的方式領導同仁,面對上百人的大組織,應發掘幹部的優勢,藉由一對十、十對五十的梯隊組織層層傳遞,使團隊運作更有效,而其中關鍵就是溝通、信任,若以愛心出發,自然會產生同理心,也願意放下身段耐心溝通。


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