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同儕由朋友變敵手?6步驟 解決職場霸凌

口述/劉威麟 採訪撰文/周怡伶    

當重視同儕甚於主管的8年級生偏偏遇到排擠,公司應該怎麼處理,才能減少人事傷害?菜鳥主管如何克服指揮別人工作的恐懼?事實上,管理者要被部屬磨練過、克服過,才能抓到其中的要領,透過成立臨時性小組、暫時性的部門調動,不但可以減緩職場霸凌蔓延,也能讓8年級生當組長try try看。

在上一期我以《同儕制約黏住新世代員工》一文提到了管理8年級生的最佳方法是用同儕的力量,讓他們對團隊產生認同,以及榮譽感。然而,這也會造成另一個現象,就是同儕之間的排擠!

當8年級員工遭到排擠,導致工作士氣低落,進而影響到工作績效時,主管看在眼裡應該怎麼做?我先分享一個實務上的案例:

有一次,一位平日能力相當出色的女性小主管跑來跟我訴苦說,她發現同組的部屬開設了群組聊天室,群起在群組裡議論她。說她當了主管以後就變了人,事情還做那麼少!而那些罵她的同事們,私底下也會來跟我抱怨這位小主管的不是,要我做「處理」。被同儕排擠的經驗,讓擔任主管不久的她,感到很氣餒。過沒多久她就決定辭職到別的公司上班,雖然流失人才對公司而言很可惜,但也很慶幸她現在有一番成就。

6步驟 解決職場霸凌

事實上,公司內難免會發生跟「人」有關的事情,尤其對於8年級生來說,同事好不好相處、有沒有認同感,比起公司福利、薪資等條件來說,是決定去留的重要關鍵,而他們也通常比較有正義感,總認為自己是對的。另外,可能因為我習慣聽員工心聲的緣故,一般可以輕易掌握公司是否正在發生類似於職場霸凌的狀況。

身為公司領導人,站在對公司好的立場出發,我的原則是:絕對不因職場霸凌fire(開除)任何人!當我聽這些員工要我做「處理」的聲音,或是有黑函告密等情況時,我通常是左耳進、右耳出, 聽聽就好,不做任何的懲處、是非判斷,除非真的有人做錯事情,否則我通常是理解狀況後,透過其他方法從旁協助,幫助遇到排擠的員工成長,也讓其他同事們了解不是不喜歡誰,就可以要誰走人。

面對這樣棘手的人事問題,我通常不採取過於明顯的做法,而是透過以下6個步驟讓事情自然消退,不過最重要的觀念是,大家都是成年人了,涉及個人傷害的行為,絕對要堅決反對、避免發生。

步驟1:跟雙方分開聊事情;

步驟2:暫時性的部門調動,解決工作績效問題;

步驟3:很多時候,事情會回到原本的狀態;

步驟4:靜靜觀察事情的變化;

步驟5:有必要時,再進行一次部門調動;

步驟6:情況好轉或是人員不可避免地流動。

由於本身是做行銷工作,創意是不可或缺的一環,因此在經營管理上,我也習慣不用常規方式,而是靠創意、智慧解決。在面對職場霸凌時,我認為適時做部門的靈活調動,可以有效解決「人」的問題。

例如說:除了內湖科學園區之外,我們公司在南部也有辦公室,如果當事人願意下去工作,或許可以避免人才流失的情況;或是,成立臨時工作小組,將原本的人力做重新配置,通常事情都會因此產生變化。


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寬→嚴→寬 臨時組長試水溫

對於年輕人來說,主管就是原罪,他們最怕的就是指使別人做事,因為太在意別人的眼光,而導致無法集中精神當一個好主管,也往往因為無法承受老闆、資深員工以及同儕的上下夾擊,讓他們當初升上主管的成就感不見了。

根據我的觀察,大部分的人在升上主管時,都會信誓旦旦地說,我絕對不要像以前的豬頭主管一樣,因而採取比較寬鬆的管理方法,但久了以後會發現太寬鬆的管理,無法有效督促績效的達成,而改採相對嚴格的管理策略。然而,過於嚴格的管理策略也容易導致員工心生不滿,引起反彈,最後又回到寬鬆的管理政策,基本上就是一個「寬→嚴→寬」的管理過程。

年輕人當上主管容易面對一些狀況劇,像是我的公司曾經有一位27歲的7年級主管,能力很好,所以被升任為主管,但就是因為能力太好了,當公司要求他把權力下放給底下的人時,他的工作成就感反而被剝奪了,或者是遇到緊急狀況時,因為覺得自己處理比較快,所以所有的事情都自己下來做,導致員工無法累積經驗值,也得不到成就感。

管理是一門學問,也是一門藝術,當中的眉眉角角難以一言道盡,綜觀以上就能了解到,對於經驗值不足的年輕人來說,如何管理員工肯定是一件相當棘手的事情。因此我認為,升任年輕人當主管時,一定要有人更資深的員工從旁協助。不過,該如何讓資深員工信服?由於資深員工對於公司的認同感通常比較高,我會與資深員工深度溝通,讓他了解公司是從什麼樣的角度看待這件事情,而他們也通常比較能夠理解公司的考量。

再加上,我們這個行業本來就比較適合年輕人出頭,早點培養新秀領導人是好事,因此我也會透過成立臨時性小組的方式,讓這些8年級生有機會當組長,好好地磨練磨練,而這樣也相當於每個人都有好幾個主管、組長,就能夠減弱主管的原罪性,同時也能鼓勵8年級生,使他們願意把事情做得更好。

舉個例子,我們公司的設計部門是沒有主管的,但大家都可以各司其職,維持平衡並把事情完成,所以我認為在某些情況下,即使沒有主管,組織也是可以運行的,又或者是組織裡可以有個key person,但不一定要拉起來當主管,而是讓他擔任類似於地下主管的角色,而這些創新方法皆必須端看實際情況如何,再去做適當的調配、運用。


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