本期文章

CQ力量大

文/李宜萍    

CQ的核心力量,在「行為複製」,可以穿越時空,直逼人心。





網際網路的核心力量,是「人際傳播」,擴散人際交流的範圍,無遠弗屆;CQ(Culture Quality)的核心力量,在「行為複製」,可以穿越時空的穿透力,直逼人心。





除夕過午,一位神情落寞的婦人,來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯,她因為工作關係無法回家團圓,希望趕在除夕晚餐前,將兩件毛衣寄回家,給兩個孩子做為過年的禮物。值班的快遞員一看,送達的地點要開兩個半小時的車程,想到回程可能會錯過與家人團聚的時間,心裡老大不願意去,但在公司價值「使命必達」的驅使下,勉為其難地前往。當毛衣送到小孩子手中,祖母要孩子們穿上,並向快遞叔叔道謝,這位快遞員突然覺得自己彷彿代替媽媽的手,將愛送給那兩個孩子,頓時感到自己的工作很有價值,也深以工作為榮。

這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中,已成為員工工作的「行為準則」,也形成一種「信念」,每位員工都實踐這個信念,時間久了,自然形成「企業文化」。





CQ是企業無形優勢





文化雖然無形,力量卻處處可見。迪爾(Terry Deal)與甘迺迪(Allan Kennedy)在《企業文化》(Corporate Cultures)一書中明示:「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則,一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡,事情如何完成。」「組織成員間的互動關係。」

台灣大學商學研究所教授陸洛更具體地指出,企業文化必須具備兩項先決條件,一是具體的價值觀,看事情的角度、方法;一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。

當組織上下成員都擁有強烈的CQ,也就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上,表示每個人的CQ強,文化力強,企業也會強;反之,CQ弱,文化差距大,企業也跟著式微。

文化差距大,代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距,例如想要建立創新的文化,大部份團隊成員卻不敢發表自己的想法,也不願接受新任務,創新文化就很難落實。

CQ是企業的無形優勢,也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ,如台積電、台塑、奇美、鴻海等,他們在強者圈加入CQ,形成強者愈強的循環;但多數企業忽略CQ的存在,或只是牆壁上的標語,徒具形式。

CQ強,來自兩股力量





強勢文化的形成通常有些歷史典故,就像每年農曆七月半中元普渡時,政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜,但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品,不約而同地完成這項重要的儀式,這就是文化。

企業文化也是長時間累積而來,主要來自兩方面,一是「Top down」由上到下,從企業創辦人開始,由他將個人的價值觀、人生觀、處世哲學,貫徹到組織裡,形成人和人相處的模式。如王永慶將勤勞樸實、追根究底的人生觀,貫徹到台塑文化裡;施振榮不做老二的創新精神,創立了acer品牌,並落實到組織文化中。由此可知,創辦人如果想塑造強勢的文化,先要釐清自己的人生觀、價值觀。

文化也是「Bottom up」,由下往上所形成,當員工都認同這樣的行為準則,也符合大多數員工的期望價值,最後組織上下便會形成共識、文化。

由下往上的力量,通常在高層人事交替或接班的時候,員工的聲音較容易從交替的空隙發出,獲得高層的重視。例如廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化,到了第二代,由於員工平均年齡都在40歲以下,當時便採納了員工所提出「健康、快樂、希望」的價值觀,在這些充滿情緒意涵的字裡行間,充分展現年輕一代不再追逐物質生活,而是追求心靈成長,與原來的文化並不相違背,但又比較貼近大部份員工的期望。

哈佛商學院教授大衛.麥斯特(David H. Maister)在《企業文化獲利報告》(Practice what you preach!)中指出,「企業文化取決於員工的態度,員工態度決定了公司賺不賺錢。」

所以無論是Top down或Bottom up的力量,員工要能認同並遵循公司文化,文化才能形成力量,也是CQ強的重要關鍵。


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