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全球最大的製藥廠輝瑞（Pfizer）老董Jeffrey Kindler，近來面臨了這樣的兩難習題：藉由吞併競爭對手惠氏（Wyeth）來提升公司獲利？抑或是善用內部資源、精簡企業結構，以強化公司組織的營收與獲利能力，創造「有機成長」？
畢竟，自從Kindler於2006年上任以來，就以擅長精簡人事、節省開支而聞名於華爾街市場。購併競爭對手，以做為企業快速成長的捷徑，從來就不在Kindler的決策選項之中。
然而，在輝瑞旗下最暢銷的降膽固醇藥「立普妥」（Lipitor）的專利保護，即將於2011年11月到期之時，這樣的兩難情勢卻頓時變得明朗：買下惠氏，才是拯救輝瑞的最佳選項。
在少了立普妥這個搖錢樹的加持後，輝瑞每年將減少百億美金的收入。但如果輝瑞能成功購併惠氏，取得惠氏的明星商品──治療憂鬱症的Effexor與肺炎疫苗Prevnar，將一舉彌補輝瑞失去立普妥專利權的龐大損失。而惠氏旗下熱銷的保健產品以及與寵物相關的商品，也將為輝瑞創造更多樣化的營收來源。
品牌購併創造成長動能？答案值得商榷
這宗高達680億美元的藥廠購併案，卻引發了各界熱烈討論，其中當然不乏許多唱衰論調。金融界更是不給面子，輝瑞的股價不但聞「聲」重挫10%，國際信用評等機構穆迪（Moody’s）與標準普爾（Standard & Poor’s）還把輝瑞列為未來可能降低評等的觀察名單之列。
在目前全球委靡不振的景氣中，輝瑞一口氣向五家銀行申請225億美元鉅額聯貸的大動作，在外界看來絕對存在著龐大的風險。甚至有分析師警告，如果輝瑞信用評等急降，聯貸銀行將有權收回225億美元貸款，輝瑞恐將賠了夫人又折兵。
而且最重要的問題是：購併競爭對手，果真是最直接、快速且立即見效的救命仙丹嗎？這肯定值得商榷。讓公司能走上「有機成長」的途徑，絕對是眾多企業主夢想達到的理想境界：靠著研發、創新，以及優質的企業文化等積極條件，使得公司營運維持長青。
當然，有機成長將需要投注可觀的時間與心力，然而現實世界的商場競爭總是激烈且殘酷的，很多企業等不及有機的成效，就急著走上快速擴張事業版圖的捷徑──砸大錢，購併競爭對手。
跨國購併成敗學：小心賠了銀子又折兵
綜觀全球購併史，有超過八成的企業購併案都以失敗收場。這種花費昂貴的「成長速成班」，大多難以替公司創造價值，許多購併案甚至起了反效果，讓公司繳交了鉅額學費，卻學到了難堪的教訓。
多年前，Sony與Ericsson的世紀跨國購併案，可是在全球引發熱烈討論，這樁企業聯姻更是愈走愈甜蜜，成為令各界稱羨的佳偶。往後，許多面臨經營困境的企業大廠，也都期望能複製Sony Ericsson模式，藉由聯姻挽救頹勢。然而事與願違，無奈成婚後的「怨偶」佔了多數，佳偶反而屈指可數。
BenQ收購西門子 以關閉德國子公司收場
而明基（BenQ）在2005年6月收購當時已有著鉅額虧損的西門子（Siemens）行動通訊部門，更是震撼業界。BenQ董事長李焜耀當時就認為，這樣的交易將可讓公司省下七、八年的「練功」時間，BenQ將可藉由接收西門子手機部門的資源，迅速搶進全球手機市場。
然而，西門子的虧損程度彷彿無底洞一般，讓BenQ實在吃不消，再加上合併後遲遲無法推出革命性產品，都讓李焜耀不得不在06年9月底承認失敗，設立停損點，宣布關閉旗下德國手機部門的子公司。
聯想耗重金買IBM 仍難保PC市場老三位置
同樣地，在2005年成功收購科技巨擘IBM旗下PC事業部的聯想（Lenovo）電腦，曾一舉躍升成為僅次於惠普（HP）與戴爾（Dell）電腦的世界第三大PC大廠。為了讓IBM點頭這門親事，聯想就付出了高達12.5億美元的聘金，這還不包括IBM個人電腦部門的五億美元負債。
而聯想亟欲藉助IBM品牌，打進歐美市場的如意算盤，同樣也失算了。在宏碁（ACER）近來的急起直追下，2008年全球PC市場市佔率的爭霸戰中，聯想已將老三的位置，拱手讓給了宏碁。
花大錢購併競爭對手，真能省去研發、創新的「練功」時間，而一步登天嗎？看看上述失敗案例，企業主們在考慮砸錢收購之時，還是別過份樂觀，而該仔細思量是否具備「天時」（購併時機）、「地利」（能否發揮1加1大於2的乘數效果）與「人和」（企業文化是否能夠融合）等各項條件，才不至於「賠了銀子又折兵」。
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