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花台幣400 元，能買到什麼？去餐廳吃頓飯、買張單人電影票加爆米花，或是一張機票？
是的，13 美元（ 約台幣400 元） 是1973 年美國西南航空（Southwest Airlines），從德州達拉斯（Dallas）飛安東尼奧（San Antonio）的單程票價。這張13 美元機票，開啟「低成本航空」（Low Cost Carrier，LCC）的經營模式，更在九○年代掀起「廉價機票」的發展浪潮。
沿襲「西南模式」，九○年代以後，全球有近百家低成本航空公司竄起，縮減運輸以外的所有額外成本，直接反應在低廉票價，並以「販賣純粹運輸」為商品訴求，在航空業不景氣中脫穎而出，成為備受關注的營利模式。
便宜，就是有人買單！
無論是歐洲瑞安航空（Ryanair）、EasyJet 還是東南亞的亞洲長途航空（Air Asia）、捷星航空（Jetstar Airways），只要上各家低成本航空官網，常可見1元機票、甚至免費的「破盤價格」，即便在非促銷時段，票價也可能比傳統航空少一半。
以旺季7 月台北飛吉隆坡的單程票價為例，傳統航空公司的票價加機場稅大約1 萬2000 元，低成本航空公司開出含稅5000 元有找的空前低價。
然而，以廉價吸引購買，只是低成本航空啟動航空市場的開關。亞洲長途航空（Air Asia X）7 月進駐台灣，成為第三家以台北為航點的低價航空公司，首席執行長阿茲蘭．奧斯曼（Azran Osman-Rani）點出，「任何航空公司都可以賣低價票，但如果不降成本，很快就會面臨虧損，甚至破產。」唯有盡力在降低成本上發揮創意與敏銳觀察，低成本航空才可能在壓低票價之餘，創造利潤。
國立高雄餐旅學院航空運輸服務管理系系主任楊政樺，歸納低成本航空「兩高兩低」的經營特徵，「兩高」指的是高乘載運率與高飛機使用率，「兩低」則是票價以及人事管理費用，且可將傳統航空的原有成本，減低四至五成。
優勢》座位增加，提高乘載量
機票和電影票相同，一旦確定起飛，賣出愈多張票，就賺愈多。而相同的空中巴士客機，低成本航空因取消了頭等、商務艙，統一提供經濟型艙等，座位立刻比傳統航空多出近百個。
另外，傳統航空公司通常會因應航點城市的機場大小與載客數量，選購各式飛機機型，但是，多種機型表示需要建立不同機組與維修團隊，提高成本花費。因此低成本航空公司，通常僅選擇單一機型，降低機師訓練與飛機維修成本，例如西南航空的客機，就只飛波音737 機型。
奧斯曼認為，航空業和其他企業並無差別，都必須完全使用固定成本，航空公司購買一架全新客機，至少要1 億美元，但是傳統型航空卻讓飛機停在地面半天，等待從各地轉機的旅客匯集，浪費這項最昂貴的固定成本，他反問，「如果半導體廠只運轉半天，公司能不倒嗎？」
「只有飛機在天上飛行的時候，航空公司才能賺錢。」真理大學航空服務系主任盧衍良表示。因此低成本航空公司，必得提高飛機使用頻率，增加航班，並縮短飛機停留地面時間，增加收入。
盧衍良進一步指出，主要機場的場地租用費較高，因此低成本航空公司常會選擇次要機場為航點，減少支出；例如瑞安航空班機停靠西班牙巴塞隆納，便選擇距離市區94 公里的 Girona 機場，而非離市中心較近的El Prat 機場。
優勢》使用者付費，人事負擔低
為了控制人事成本，低成本航空減少地勤與機上服務人數，以旅客自行訂票的網路系統，取代旅行社代理售票，並積極推展電子票務，也不提供劃位服務，乘客「先到先贏」、自由入座。
在機艙裡，傳統航空公司提供一致化服務，不論乘客需不需要餐點飲料、影音娛樂設備或行李托運，票價一律包含所有機艙服務的所需費用；而低成本航空的機票價格，則僅是單純的運輸費用，其他服務項目，就以「使用者付費」原則，用了才計算進票價裡。
依旅客需求收費，也讓低成本航空省了成本。以飲食為例，一架290 個座位的傳統航空公司班機，至少需要290 份餐點、飲料，但低成本航空卻在旅客上機前便詢問用餐需求，載運食物的燃油成本，因而大幅降低。
假設要搭傳統航空，從台北飛往芝加哥（Chicago），由於兩地沒有直飛班機，因此必須先飛到日本成田機場，再與從鄰近城市到此轉機的旅客，一起搭機前往芝加哥。
這是傳統航空公司以各地區重要城市為樞紐（Hub），「集客」後再送到目的地的「軸輻式網路」（Hub and Spoke Model）概念，航線以樞紐為中心，呈現放射狀延伸至各城市，例如在亞洲，新加坡樟宜、日本成田以及香港赤鱲角國際機場，均屬於重要轉運樞紐城市。
優勢》點對點，減少機場使用費
低成本航空的另一項特色， 就是以「點對點」（Point-to-Point）航線，取代軸輻式網絡。楊政樺指出，低成本航空公司決定航線的做法，是考慮航線兩端的機場是否合乎成本考量，例如歐洲瑞安航空設定航點時，主要考慮機場租用費、乘客能否在最短時間完成登機手續，讓飛機儘快起飛賺錢。
即使如此，低成本航空仍有失敗的例子。例如2006 年，在香港浩浩蕩蕩首航倫敦，結果營運不到2 年，便歇業收場的甘泉航空（Oasis Airlines）。
推出香港直飛倫敦只要1000 港元的單程票價，事實上，甘泉航空不只是歐、美低成本航空的樣板模子，不同於其他航程維持在4 小時以內的低成本航空，甘泉把廉價飛行的時間拉長至將近8 小時，企圖創造低成本航空的「長程航線模式」。
楊政樺引述一篇國內期刊，指出長程與低成本航線結合的困難，「以飛行時間而言，乘客選擇低成本航空的比例，隨著飛行時間增長而降低，若飛行時間超過3 小時，比例將降至三成以下。」
另外，甘泉向新加坡航空租賃的客機，不僅未增加機艙座位，還保留頭等、商務艙位，使得與傳統航空的市場區隔變得模糊；2008 年破每桶100 美元的油價大關，更讓甘泉營運雪上加霜，終致停飛的結果。
優勢》執勤時數多，取消機場稅
在甘泉首航隔年，營運可能早已出現漏洞的同時，來自馬來西亞的亞洲長途航空，也打著「長程」與「低成本航空」的招牌，進入廉價航空市場。
以吉隆坡直飛澳洲渡假勝地「黃金海岸」，為第一條航線，與從香港直飛倫敦的甘泉相同，飛行時間同樣將近8 小時，同樣是航線長、票價低廉，營運結果卻是天差地別。
直至今年6 月為止，亞洲長途航空不僅沒有虧損，還交出了5％淨利潤的漂亮成績單，奧斯曼不諱言地表示，「因為甘泉沿襲的是傳統航空公司的經營法則，且沒有調降前端成本，所以會失敗。」
因為長程客機所需成本高，亞洲長途航空比短程低成本航空公司更加錙銖必較。航空業以每飛行公里、每個座位的花費為成本計算單位，以國泰、華航等傳統航空公司為例，每公里的單座位成本約在6 至8 美分，即便是訴求低成本的甘泉航空，也只能和傳統型的新加坡航空相同，降到5.5 美分。但是，亞航卻能壓到2.5 美分。
除了落實電子票務、使用者付費的成本控制概念，亞航飛機的每日執勤時數，硬是比傳統航機多了四成，從12.5 小時增加到18 小時，「一年下來，我的飛機就多飛了將近3000 小時。」奧斯曼興奮地表示。
為了降低成本，亞航改裝客機，將原來設計載運290 位旅客的A330 空中巴士，改裝成380 個經濟型座位，並且只搭配9 位服務員，同時機位增加收入，更減少人事費用。
奧斯曼說，「我們不只能把成本壓到最低，更領先同業，取消機場稅與行政費用，讓票價更便宜。」
優勢》改走次航點，分段挑選航班
當被問及為何不選擇澳洲首都，反而選擇黃金海岸為首航點時，奧斯曼回答，「因為我不等顧客要什麼，而是用低票價創造需求。」
奧斯曼分析黃金海岸飛往吉隆坡的亞航旅客結構，發現8％乘客來自雪梨，他們願意花1.5 小時先飛到黃金海岸，待上一晚，隔天再搭乘早班飛機抵達吉隆坡，奧斯曼曾問旅客為什麼願意多花一天等飛機，「省下澳幣200 元」是他們共同的答案。而澳幣200 元，可以在吉隆坡四星級旅館多住四晚！
以低價區隔傳統航空公司客群，奧斯曼認為，亞航吸引了一群看中低成本航空，能讓他們的每年出國次數，從一次增加到兩次的飛行族群。
打價格戰的策略，讓亞洲長途航空不論淡、旺季，都能維持六成以上的載客率，同時又因為壓低成本，其他低成本航空為維持損益平衡所訂出的「載客率八成」防線，亞航更沒有死守的必要。
若是要搭乘自吉隆坡轉機、台北飛倫敦的班機，過去傳統航空公司的作法，是為旅客訂好分段班機，交給旅客一張全包型的實體機票，如果Ａ航空公司沒有吉隆坡飛倫敦的航班，就需要與其他航空公司結盟，讓旅客能順利飛抵目的地。
但是亞航為切割市場，將消費族群鎖定為網路使用者，讓旅客在網站上分段點選航班，自行連接航段，因此亞航不必加入需付費的航空聯盟，奧斯曼信心滿滿地表示，「相對於傳統航空聯盟所建立的內部系統，我使用更巨大的連線系統，就是網際網路！」
善用網路，為顧客創造需求
跳出框架思考，是亞洲長途航空存活且獲利的致勝關鍵，奧斯曼坦承，做航空，要有很強的心臟，起飛將近一年，卻只有一架租來的飛機，「如果那架飛機出事，我就死了！」
履歷上沒有任何航空業相關經驗，卻讓亞洲長途航空在營運第二年開始獲利，奧斯曼懂得消費者渴望低價的心態，「對我來說，生意就是生意（Business is business.），重要的是如何微調出消費者需要的產品。」
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