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企業創造價值的過程，就像一道美食的誕生。首先要有資產與設備（鍋子、烤箱、烹飪器具等），然後投入原物料（食材與配料），經過人力等無形資產（廚師），完成生產過程。
而一道美食（例如皮脆肉多汁的烤鴨）被完成的方式，就像企業的策略（選擇與競爭者差異化的方式達成目標）。饕客不缺對美食的想像，就像經理人不缺策略一般；然而，料理美食可以參考食譜，拿捏分量與步驟，企業若想達成策略，能依靠什麼？
美國《財星》（Fortune）雜誌曾在1999年調查發現，超過70%的企業失敗案例，並非根源於策略的拙劣，而是策略執行的失敗。羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan）與大衛‧諾頓（David Norton）所創造平衡計分卡（Balanced Scorecard）制度，就像是企業的「食譜」，讓策略成為可量化的指標、可管理的行動方案，確實被執行。
在《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organizayion）中，兩位作者從許多成功的企業案例中，歸納出推動平衡計分卡的5個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好的績效。
■法則1：由高階領導帶動變革
組織務必體認到，實施平衡計分卡制度是一項變革行動，目的是讓組織成為一個以達成策略為核心機能的有機體，而不只是一套新的績效衡量制度。在組織裡推動變革，光靠工具、流程是不夠的，高階管理團隊是否積極投入，身體力行，才是成功關鍵。
柯普朗引用變革大師約翰‧科特（John Kotter）的理論，說明高階主管首先要明確宣示變革的迫切性，建立專責的團隊來引導變革的走向，並透過各種溝通管道說明公司的新願景，以凝聚共識。
■法則2：將策略化為執行面的語言
當組織有共識、有意願接受變革，為執行策略付出努力，但若沒有一套用來描述和溝通策略的共通語言，便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。
烹飪的語言是食譜、財務的語言是財報，過去策略的領域中有數不清的各種「方言」，以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務部聽不懂生產部的話，組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。柯普朗與諾頓提出的策略地圖（strategy map），目的就是提供一個結構化、系統化、一致化的語言，用4構面的因果關係清楚呈現組織的策略，做為溝通基礎。
因此，推動平衡計分卡的第二法則，就是畫出全公司的策略地圖，讓成員了解自己的行動如何影響最終成果，再以策略地圖為根基，拆解出衡量指標與行動方案。
■法則3：以策略為核心，整合組織資源
每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位，各有各的專業，也因此壁壘分明，經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求，行銷部門又不管生產問題，局部優化的結果，組織就算有雷射槍般的輸出功率，也只能發散成手電筒般的微光，無法產生切穿鋼板的威力。
有策略地圖做為溝通工具後，接下來便是讓各部門在策略的前導下，針對執行的活動建立起一致的認知，以及共同的優先順序，彼此協調合作，合力創造出「整體大於部分的總和」的績效。
■法則4：將策略落實為員工的日常工作
組織原本就是集合眾人之力，以完成共同目標的工具，每位成員日常工作的點滴累積，最終匯聚為總體成果。一項策略要有執行力，將目標層層拆解的功夫不可少。「公司」有了整體的策略地圖和KPI之後，還必須系統性地向下展開為「部門」「團隊」乃至於「個人」的策略地圖和KPI。
要注意的是，平衡計分卡的展開過程，不是傳統的「上命下行」，而是雙向的策略溝通──員工愈了解策略的背景和內容，才能在自己的權責範圍內，發展出實現策略的行動。
■法則5：讓策略成為持續的循環流程
執行策略必須有資源、要定期檢討以學習和調整。柯普朗強調，策略必須與預算流程銜接；而成功推動平衡計分卡的企業，都將預算分為策略預算（strategy budget）和作業預算（operational budget）兩類，在創造長期發展的前提下，也能維持短期營運。
此外，定期（每月、每季）檢討策略執行的狀況，釐清策略的正確性，確認組織學習的方向，也是平衡計分卡制度的一環。
※延伸閱讀：
‧平衡計分卡4構面／從績效衡量，到策略管理
‧平衡計分卡／清楚詮釋策略，有效衡量執行
【完整內容請見《經理人月刊》5月號】
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