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2010最新的台灣5000大企業獲利評比出爐了，據中華徵信所發表的統計結果顯示，2009年的總體營收較2008年衰退6.11％，獲利表現也只有2007年5成7的水準；營收下降，代表市場規模縮小，而獲利幾近腰斬，則突顯歷經經濟大波折後，企業的獲利能力更加脆弱。
長期以來，台灣企業靠規模大量來創造獲利，過去製造業代工的營收高，獲利小，規模經濟尚能粉飾太平，如今營收下降，獲利跟著大幅下降，企業體質面臨極大的現實考驗；再看服務業雖然佔台灣總體產值超過七成，但總體營收也是由九十幾萬大規模的中小企業所衝上來的，如果看個別企業，獲利分散而微少。
規模生產、微利的代工時代已經過去，要擺脫規模經濟的迷思，必須以「獲利思維」來經營，重點在價值加值（Value added），如何提高價值，不僅要靠產品，還要靠服務創新（Service Innovation）來獲得顧客價值的最大化，以創造Me的最大消費貢獻。
網路科技變化快速，Google解決了個人使用網路的問題，iPad、iTune帶來個人娛樂的便利與經濟，更帶來音樂產業的大變革，它們都是服務創新的最佳實證，這讓美國人也驚覺「服務創新」的重大影響，美國商業週刊《 Business week 》曾為文指出「服務創新-下一波大事件」（Service Innovation: The Next Big Thing），文中指出，服務創新是指使顧客感受到不同於以往的嶄新內容，運用新架構、新技術轉化成創新的服務模式。愛迪生是發明家和創新者，但是他如果能夠把發明的燈泡運用在學校、家裡，或是為電力供應設計價格組合，就稱得上是「服務創新」。
服務創新對企業的未來影響深遠，經理人要如何轉換成服務創新的新思維？國立政治大學創新育成中心「服務創新能力成熟度模式建構」計畫主持人李有仁博士指出，要改變為以服務主導的邏輯思考，是指：「你要提供什麼服務給顧客，這個服務需要什麼產品及配套解決方法，再根據需要來設計服務模式。」
利豐集團就是最佳實務案例，他們為了服務全球客戶的商品需求，設計一套供應鏈管理，整合各地優勢原物料提供、委外代工生產，提供顧客所需的產品。集團主席馮國經曾提出，「硬一元、軟三元」的概念，硬就是原物料、生產、運送的成本，軟就是供應鏈管理設計，從產品設計、採購物流、批發零售、資訊、管理到零售市場一連串的「服務價值鏈」，也就是整套的服務創新模式，這讓利豐的利潤率比一般貿易商高出3倍多。
如何做到個人化服務？對B2B的企業客戶而言，就是依他們的問題與需求，提出解決方案，也就是做到「客製化服務」；對B2C消費端的客戶來說，就是提供個人化的服務與產品，具體來說，就是處理龐大的「會員資料庫」的能力，如何運用High Tech技術，做好顧客的創新服務。
代工時代已經過去，個人化時代悄然展開，過去以產品競爭的創新能力，取而代之的是服務創新能力、服務品質執行的能力，本期封面專題將從多家成功案例中，為你找出做好「客製化服務」、「個人化服務」的關鍵。2010年服務創新元年，相信將會是好的開始的一年。
※延伸閱讀：
‧量身打造的客製化服務
【完整內容請見《管理雜誌》433期】
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