本期文章

建構完善的國際人才發展體系

文/韓志翔    

個案一











鴻發電腦的人資長正在為如何找到合適的外派人員而煩惱。由於國際事務上的拓展需要,海外派員與當地人才的選訓也成為公司的要務。最近,公司決定在巴西設立銷售據點,該人資長想找既懂巴西的語言與風土民情的人才,同時能跟台灣總部有良好的溝通與信任者。想了半天,仍不知如何在台灣物色到這種人才。



個案二



陳副總是德國某國際大藥廠外派至中亞地區的高階主管。大學自政大民族系所畢業後隨即進入該藥廠台灣分公司任職,後被調至歐洲及中亞地區服務,因歷年表現傑出,被擢升為副總。





隨著企業國際發展的程度增長,伴隨而來的就是對跨國經營與管理人才的需求也會增高,就像上述個案一的鴻發電腦需要找到適任的海外營運的人才。選對人才,攸關公司海外投資能否成功的關鍵之一。許多實例顯示,不適當的人選或看似優秀者但海外任職期間水土不服而導致海外投資失利的實例也所在多有,因此不可不慎。





文化法政影響人才存活率



由於牽涉到多元化的文化、社會、法政等因素,國際人才管理的複雜度遠比單一地區或國家內的人才管理要高出許多,因此也需要更周密的制度設計才能達到管理成效。人力資源管理的操作,除了人管功能的健全外,更需要將此功能放在更大的框架下運作,並且要考慮到更多的面向,如面對不同國家的文化、社會、法律、政治的差異化所應做的調整與適應。影響國際人力資源管理的一個重要因素包括:



1. 勞動法令



不能一廂情願地依照母國的思維來經營海外事業部。例如:在德國,強勢的工會與法律強制的勞工董監事代表制(employee representatives on board of directors),再加上德國人的優越意識都將增加跨國企業在管理上的挑戰。



試想在一個5 百人以上的企業裡,董監事會中的三分之一成員被法律要求必須是勞方代表,這可能不是習慣資方主導甚至獨攬大權的台灣企業所能想像與習慣的經營模式。明碁於2005 年併購西門子手機子公司的失敗案例,部分原因即為台德兩方研發團隊人才磨合不成,終至鉅額虧損,併購宣告破局。筆者曾問過台灣西門子德籍總裁,得知雙方的溝通協調出現問題,互信基礎不足。因此,國際購併案除資金與技術到位外,人員的磨合與文化的整合也需要一併考量,而後者更是較難處理的地方。又例如:不同國家的法定休假日也有很大的差異。在盧森堡,法定假日一年至少有五週,而英國卻無此規定。就算大陸,在加班費與產假的規定上也與台灣不同。





2.風土民情與文化:



權力的差距(power distance) 在墨西哥等國家相較北歐諸國要大。若台商到北歐諸國經營,在人員的管理上當與在墨西哥等地會有所不同,威權風格或許不容易被接受。跨國經營需要經營人才有國際思維與跨文化的了解與適應,才能邁開國際化步伐。企業的國際化歷程從早期的本國營運,進而進入外銷階段,將自家所生產的產品銷售到其他國家去。隨著企業國際版圖的擴張,從海外據點的設置,多國界的發展,以致於到據點遍佈所有國家之全球型企業的建立,都需要一個配套性的國際人才管理制度的搭配才能有助於國際化的發展。大型的全球性企業(如IBM、麥當勞、可口可樂、高露潔公司等)都已經擁有多年的國際營運的經驗與制度,可以提供後進者學習。




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