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賈伯斯過世後，蘋果衰退得很嚴重，使得三星從緊緊跟隨其後的模仿者，隱然有機會成為超越者，原因不是三星在這兩、三年有關鍵的突破，而是壓在上頭的閘道口忽然鬆開，讓累積多年的豐沛設計及技術能量有了寬廣的馳騁空間。
先是諾基亞(Nokia) 手機帝國的快速崩盤瓦解，三星趁勢於市場中崛起，成為手機產業的關鍵要角，後是一代設計之神史帝夫‧ 賈伯斯的不幸殞落，如海賊王團隊的驃悍蘋果頓失海盜頭頭，顯得群龍無首、兵荒馬亂。
除非蘋果能夠再次推出新一代亮眼的產品，證明自己依然保有創新領導者的地位，否則在以三星為首的安卓(Android) 團隊多次輪番猛攻之下，蘋果最後終將淪為掠地封王的戰國諸侯之一。包括：宏達電(HTC)、樂金(LG)、Nokia、華為、小米等後起之秀，都有可能成為排擠蘋果爭奪地盤的強悍競爭者。根據4月份所發布的財報消息，蘋果的利潤出現10 年首次下滑，不過iPhone 第一季賣出3,740 萬台的佳績仍然超出市場預期，證實忠實於蘋果的粉絲還是陣容龐大。
蘋果雖然並非全盤皆輸，但是面對最新出爐的季成績單，該公司執行長庫克 (Tim Cook) 還真得捏一把冷汗。和去年同期相比，智慧型手機的市占率，三星從28.9％上升到33.1％；蘋果則從22.8％降到17.9％，三星的出貨量是蘋果的近2 倍，成長率則是蘋果的9 倍多，可見三星攻勢之凌厲。
十年磨劍 三星奪蘋果市場
三星的崛起不是靠運氣，就像蘋果的躍升是來自賈伯斯多年的苦心經營，三星的成長之路則處處可見三星集團會長李健熙的遠大雄圖，兩個人有著相同絕不言敗的求勝意志，只不過走的經營路線不太相同。
賈伯斯勇於以創新求勝，李健熙則帶著子弟兵不斷地學習模仿日本及美國的企業標竿，這也就是為什麼我們總是能夠在三星的營運模式及商品設計看到其他公司的影子。三星的學習之路真可說是十年磨一劍，從失敗者成為超越者，歷時長達20 年的奮鬥，他們先是在眾多師父的身上偷學一招半式，然後亦步亦趨地跟著比手劃腳，三星從抄襲的學習過程揣摩強者背後的微妙訣竅，在不斷模仿中增進自己的外力與內力。
如果以金庸筆下的武俠人物來形容蘋果及三星，蘋果像是楊過、令狐沖，天生就是學武的料子，後天又夠認真。三星則像郭靖，資質較為愚鈍，但在無間斷的勤學、思考及演練中，逐漸領悟武學的高深奧妙，最後成為名震江湖的一代大俠。走蘋果的路很難，因為要有像賈伯斯這樣具有超高悟性的天才方能成其功，走三星的路則要簡單得多，只要夠用心，人人都有機會成為類似郭靖的翹楚。
管理大師湯姆．彼得斯(Tom Peters) 認為產品必須在第一眼的0.6 秒間吸引顧客目光，才有可能賣得出去。這個理論雖然不是百分之百準確卻很有道理，蘋果iPhone 剛推出的時候，在關鍵的第一印象就已經贏50％，等到顧客用手實地操作時又贏得最後的50％。
三星能夠在近幾年異軍突起，就在於能夠有效贏得0.6 秒的戰爭，他們先是讓顧客在外觀設計上接受三星的產品，然後再以優異的體驗設計及產品機能贏取顧客的好評。李健熙陸續推動的多項設計革新運動，更使得三星的品牌形象及產品設計得以脫胎換骨：
1. 採取逆向工程模仿競爭者
拆解競爭者產品的功課一直在三星內部進行。一方面學習對手的優點，一方面見招拆招，尋求突破對手市場封鎖線的可能性，在盡可能將好的設計元素融入三星產品的同時，還要創造出優於對手的產品規格，或是具有不同市場定位的新產品。
日本東芝就曾經是三星學習的對象，當李健熙在美國考察發現佈滿灰塵的錄影機時，他當下買了2 台三星及東芝的產品，回飯店進行拆解，結果發現三星的零件比東芝多30％，但價格卻比別人少30％，也就是說三星做的很多卻賺的很少。零組件多的問題是製程困難、成本過高，產品過重則提高物流成本，此外，零件多的產品容易故障，服務成本也高。後來在李健熙嚴格的要求下，三星開發出零件數與東芝不相上下，並且在市場上獲得好評的新機種。而當東芝的筆記
型電腦開始暢銷之際，三星再度啟動逆向工程，歷經多達8 次的失敗，終於開發出比東芝還要薄上1 公分的筆記型電腦。
這幾年三星主要的學習對象是蘋果，因此，有很長一段時間，顧客甚至分不清楚自己手上拿的是蘋果還是三星的手機。雖然三星還是保持機海策略，不用單一機種來決戰手機市場，而是以不同的產品定位來滿足不同的市場需求。然而，三星從2010 年開始採取與蘋果相類似的產品策略，以單一旗艦品牌Galaxy S 來與蘋果相抗衡。由於該產品是在時間緊迫的危機感中推出，因此，無論是外觀或應用設計都與iPhone 極為雷同，但是三星還是設法陸續在多尺寸、手寫觸控、軟體應用創造出微小的差異化，在顧客渴望除iPhone 外的新選擇下，Galaxy S II、GalaxyS III 勢如破竹，尤其是2012 年5 月推出的Galaxy S III，在100 天內就創下賣出2 千萬台的驚人紀錄，可見三星在掌握市場差別化需求是下過苦工的。
2. 引進先端技術支援設計發展
對於知識的取得，三星引用的是吸星大法。在技術方面，能夠模仿的就模仿，能夠用買的就支付權利金，其後再進行不斷的深入鑽研，以最短的時間縮短與技術領先者間的差距。三星的半導體技術從美光科技取得，液晶顯示器晶片技術從美國國家半導體授權，手機的CDMA 技術則與高通光電科技(Qualcomm) 作開發。三星最可怕的地方就在於能夠善用別人的技術當基礎，然後加碼投資開發出自己的核心技術，最終在這些領域成為龍頭老大。
有了厚實的技術作為後盾，三星的設計力發揮得更為淋漓盡致，他們可以用較低的成本來支援自己開發的終端產品，以獨特的設計組合來回應不同市場的需求，這使得三星推出新產品的速度相當快，每一季都會有數款不同定位、不同功能、不同尺寸的新手機來滿足各式各樣的顧客族群。
3. 建構新銳演化的設計軍團
為大幅提升設計力，三星除了模仿競爭對手的設計優點，也開始強化設計中心在集團中的地位，首先他們將設計中心從偏僻的水原（在首爾之南，距離約1 小時的車程）移至首爾，以吸引更年輕、更有才華的設計人員加入三星。
積極引進卓越設計人才的同時，三星與IDEO 等知名設計顧問公司合作共同開發新產品，以吸取國外先進的設計思維，為促進現場實務經驗的傳承，三星並不是單純的委託設計專案給顧問公司，而是要求自身的設計人員參與專案進行協同開發，在實做的過程中，學習如何浸潤於消費者的生活當中，然後將其轉化為顧客想要的產品概念。
培育設計人才三星是多管齊下。1995 年， 李健熙宣布這一年是三星的設計元年，並且延攬知名的工業設計師布魯斯(Gordon Bruce) 協助成立「創新設計實驗室」(Innovative Design lab of Samsung, IDS)，並且斥資1 千萬美金在首爾蓋了一棟8 層樓的現代化大樓，此後IDS 成為培育三星設計人才最重要的基地。
4. 走遍世界吸收設計元素
讀萬卷書，不如行萬里路。好的設計往往來自人們內在的感性直覺，這可不能是紙上談兵，而是要用腳走向現場，用身體的五種感官來體驗不同的設計思維。布魯斯帶著設計師造訪全球知名城市：紐約、巴黎、倫敦、羅馬、東京，看古蹟，看建築，看博物館，把美的文化質感融入每一位設計師的血液。
這樣的功課在1999 年布魯斯離開三星之後依舊持續進行著，設計人員被派往世界各地增長國際視野，他們在時裝、化妝品、傢俱、設計顧問公司待上3 到4 個月，藉此體察全球時尚脈動，以及卓越設計的組織運作模式。
從2 個設計師開始， 到今天擁有超過１千名分散在全球各地的設計師，使得三星有能力快速回應來自市場各地的變化。除了在首爾總部，三星在倫敦、舊金山、東京、上海、德里設有5 大全球設計中心，致力於了解不同地區的消費文化及生活方式，有助於迎合在地的設計需求，把產品和生活更有意義的整合在一起，「Make it meaningful」是三星最新的設計口號。
5. 提拔設計師進入決策核心
過去三星是技術先行，設計師必須根據工程師開發出來的產品設計出外觀，現在則是設計先行，由設計師根據選定的消費族群分析其生活方式及偏好，再針對他們的需求進行設計，務必讓產品能夠更貼近顧客的想法。今日三星的產品開發策略是以設計為核心，在進行技術開發及行銷規劃之前，先得做出好的設計概念，技術及行銷要尊重設計團隊，將設計思考融入日常的作業當中。
要落實設計先行的概念，就要設法提高設計師的地位及發言權，李健熙開會時設計主管可能就坐在他的旁邊，同時三星率先在組織中設立設計長的職位(Chief Design Ofce,CDO)，而其辦公室就在李健熙的旁邊，可見設計人才在三星是相當被看重的核心決策成員。
現任未來集團戰略室長官崔志成，在2007 被任命為三星電子執行長，負責行動通信及電信網路的業務，與此同時，他還擔任設計的，監管所有產品的設計工作，此後，崔志成因為具有掌握市場脈動的奇才而被提拔至第二把手的位置。
這兩、三年是三星最為風光的一段時日，不論是Galaxy S I、II、III，或是Galaxy Note都在市場創出不錯的佳績，其利潤也因此搏扶搖而直上，根據華爾街日報的報導，今年第一季三星的現金部位總計接近4 百億美金。
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