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1994年亞馬遜的創辦人Jeff Bezos在一張餐紙上畫下他理想中的網路書店商業模式（Business model），18年過去，亞馬遜變身網路零售一哥，年營業額高達500億美元，但是它簡單易懂的商業模式在競爭激烈的今天仍然屹立不搖地引導著公司的成長。
科技創新維持競爭優勢？
早期的商業模式大都是企業創辦人的經營理念轉換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創新往往是一個又一個新商業模式的催生者。科技帶來創新，創新是公司競爭優勢的趨動者！1967年英國人巴倫發明了第一部自動提款機（ATM）， 45年後的今天無人銀行服務不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務一手包辦了，也改寫了金融業櫃台行員的角色與定位。現在人手一機的智慧型手機， 完美結合行動電話及個人數位助理的功能成了商業人士收發email的行動辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統手機的產銷標準。根據IDC預估2009年智慧型手機己高達1.81億支，宏達電也因為HTC的自有品牌曾一度高居台灣股王的寶座，成為賺錢的當紅炸子雞。拜科技創新之賜，讓原本的IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智慧型手機的科技沾上邊。
亞馬遜深諳技術創新對一個網路業者的重大意義。不像一般的網路公司投入大筆的預算在行銷費用上，亞馬遜卻願意花大錢在網路技術上做推陳出新：從讀者推薦、雲端到自有品牌的平版電腦，只要是能增加客戶購買體驗的，他們都願意投資花錢，因為公司的商業模式清楚地勾畫出它的價值循環：惟有消費者滿意的體驗才能帶來網路流量，有了人潮才能吸引更多賣家願意提供更多的產品選項給消費者帶來更大的方便。人潮就是錢潮，業績成長有銷售量才能以量制價（低價）同時間不斷優化消費者購物體驗。據了解，亞馬遜執行長Jeff Bozos 對公司的營運最關注的永遠是圍繞在他早期所定下的商業模式： Big Selection多品項， Lower price低價，及Convenience方便， 這三大消費者最重視的價值鍊上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。
當企業都在持續改進它們的商業模式，並將大量資源投入到業務內容的創新中時， 亞馬遜顯得很與眾不同。根據經濟學人智庫針對CEO的一項調查顯示「IT（ Information Technology）對於商業模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費品；而對於那些擁有強而有力商業模式并用IT來支持和執行其業務流程的公司而言，IT就是競爭優勢。」
創新產品或服務內容也可以絕地逢生
雖然新商業模式最核心的技術是IT，但是一味擁抱IT而忽略產品或服務本身的創新反而會讓公司陷入危機！隨著工業時代邁入知識經濟的時代，消費的喜好改變了，部份產業受限於勞工成本也悄悄外移，台灣的紡織成衣及鞋業都是在這樣的時空背景下不得不轉型以求生存。最根本的方法是從業務本身著手，那就是思考產品及服務內容如何提升品質。
全球運動休間品牌PUMA，台灣虎尾的聯興毛巾，彰化的洪瑞珍都是由產品本身開闢出一條新路的成功例子。不管是產品的重新包裝、研發新品、為品牌注入新生命、或是鮮活的行銷手法，試圖扭轉品牌老舊的形象，為產品找到新價值定位，讓消費者感受到品牌的新面貌。作為中國家電連銷零售的翹楚，蘇寧電器很早就意識到服務創新是他們唯一的產品，於是蘇寧電器運用專業化、扁平化、現代化物流管理和連鎖經營手段提高流通效率，同時通過分工與協作降低交易成本，又能為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養和周到的諮詢服務。蘇寧建立以服務為主軸的價值主張成為他們獨特創新的商業模式。
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