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在傳統的員工關係發展模式中，若離職員工直接加入同業競爭者的團隊，便會被視為「背叛」，也很難再回到老東家；如今，只要員工離職之前表現良好，離職期間也「沒有傷害前公司」，回鍋的彈性與灰色地帶就比以前寬鬆。畢竟在目前競爭激烈的人才市場中，「唯才是用」是維持競爭力的不二法門。
讓人才重新「回流」，就是一個可參考的做法。DHL台灣總經理朱耀杰表示，由於成功的企業文化經營，使得許多離職員工願意再回鍋，這對他們而言是件值得驕傲的事。仁寶總經理陳瑞聰也表示：「人才如果出去再回來，經過比較之後，忠誠度會更高。」
好聚好散，讓離職員工變「校友」
若是有些員工的離職是無法避免的，此時企業應該好好利用員工離職時的歡送會，讓人才離職的過程呈現正面的氛圍，千萬別只是一一清算哪些工作還沒完成、那些事務還沒交接，甚至惡言相向。
另外，離職前的訪談也很關鍵，如果主管們能花時間，仔細傾聽離職員工的離職原因和對公司的建議，便可把離職訪談視為一個寶貴的學習機會，瞭解公司在留才做法上，哪裡還需要改進。而且，離職訪談也是企業針對自己在就業市場上「品牌」形象的最好調查。
《N世代衝撞》作者唐‧泰普史考特（Don Tapscott）就用「大學校友網」作為比喻，企業應該將每位員工視為公司人脈網中的重要個人。就算某位員工最後成為「校友」、離開公司，也能為企業帶來正面效益。
IBM公司對離職員工的態度就非常正面和開放！據了解，有些地區的IBM離職員工會組成BIG BLUE俱樂部或EX-IBMER校友會，IBM公司甚至會主動在離職IBMER的社群網絡告知他們公司訊息，積極和前員工維持著正面、友好的關係。
就像廠商與消費者的關係一樣，一個不滿意的消費者往往會將不好的評語告訴其他的10個人，IBM深諳這個道理，與前員工的關係常是如師亦友，因此，前員工回任的比例相對很高，甚至有二進二出的例子；另一方面，前員工也非常樂意介紹親朋好友到IBM任職。離職員工儼然成為公司的最佳代言人。
鳳還巢，如何看待「回任員工」的敏感議題？
面對外界人才挖角，企業總會無可避免地損失一些重點栽培的優秀人才，想舒緩這樣的損失，企業有時會考慮把離職員工中具有特殊技能的人才找回來。當然，這些離職員工必須是離開時紀錄良好、而且可靠的人才，對公司組織與運作已相當熟悉，因此能在短時間內迅速進入狀況，對公司營運來說絕對有加分效果。
舉例來說，台積電研發資深副總蔣尚義，退休3年多之後回鍋擔任原職，便是因為張忠謀希望提升研發實力，要以「蔣爸」坐鎮，穩住研發人才的重要布局。
相反地，如果是員工主動重回老東家門前扣環，以公司的角度來看不外乎是三個原因：消極為在外面混得不如從前，相較起來還是回原本公司略勝一籌；積極為兜了一圈比較過後，認為還是原本公司的風格、制度、工作類型較適合自己；再者就是公司業務擴展，多了很多以前沒有的新工作機會，而且是員工感興趣的。
一般公司處理主動回鍋的例子，會參考他離職前的表現及離職原因而定。離職時留下的離職面談記錄，通常記錄著「可再錄用」或「永不雇用」的分水嶺，原因依離職者表現、離職理由等等而定。
只要當時離職原因是在合情理範圍，如：個人生涯規劃、搬家、結婚、在公司待太久了想到外面看看等，離職前的表現也不錯，大部分的公司仍會敞開大門歡迎回任。
若是難以讓公司接受的原因，包括：違法、違反公司重大規定、動機不良、行為缺失，要再破鏡重圓可能就機會渺茫了！
另外有一些職場政治因素的考量，可能非關離職員工能力好不好，離職理由是否正當，純粹是人為的政治因素操作，比如當權者不是你的前老板、或是你被歸類為國王的人馬等，可能都會讓你的回任之路很崎嶇！
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