|
對我們大多數人而言，去年的業務頒獎典禮都還記憶猶新，我們知道誰得了那些成就獎，像是年度最高營收獎、單項成交數目最高獎、以及年度績效優良獎等，但我們是否知道誰的客戶留駐率最高？
或許不知道。事實上，大多數業務組織都不會為留住客戶這回事頒發一個獎，當然，他們會針對此事加以評量，畢竟在電信通訊之類的產業裡，年度營收即使只有百分之一的變動，都可能是好幾百萬美元的損失。儘管如此，許多業務領導人似乎還是不認為，客戶留駐率是一種值得上台領獎的成就。
客戶留駐率始於銷售流程
有些人或許會辯稱，要負責留住客戶的，通常不是業務員。業務員在交易完成時，就會把客戶轉交給支援團隊負責，而在某些組織裡，這個支援團隊就是所謂的客戶關係主管。非但如此，他們還會強調，即使最初的業務高階主管把客戶留住了，後面最重要的衡量指標還是銷售業務本身。
我的回應是，這並非二選一的問題。要求業務員負責留住客戶，並不表示業務員需要犧牲業績。業務員只要和客戶經常溝通，就能找到額外銷售的機會，同時提高客戶轉介的機率。而且我們不要忘了，留住現有客戶的成本，絕對比增加新客戶要低。
此外，當業務高階主管在銷售流程的開端，揭示組織進行某項決策的原因、以及每個買家個別的獲益點所在時，留住客戶的動作就已經開始。等到交易完成之後，最初的業務高階主管仍然是進行後續追蹤、以確保目標和獲益點都能達成的最佳人選。
當某個終端用戶打電話進來請求支援時，客服人員不會詢問採購者，是否已經獲得自己認為應該得到的獎勵（個人的獲益）。你可以針對客戶進行問卷調查──這一向都不失為一種良好的作法──但由此所得的結果，只能揭發一小部分的真相。即使客戶已經移交給客戶關係主管，建立信任也需要一些時間。在業務高階主管放手之處、期待另一個人能夠順利接手，其實對客戶而言，感覺起來難免格格不入。
過去的績效影響未來的成果
追蹤到底、確保客戶的目標切實達成──這種作法也可以提升業務員未來的績效。在米勒海曼全球公司（MHI Global），我們經常討論如何透過不同的觀點，讓廠商的產品與服務能夠和競爭對手有所區隔。此時業務員是唯一能夠提出有效觀點的人，因為他們和客戶的採購團隊站在同一陣線。其他有些客戶其實也面臨類似的挑戰，而業務員所闡述的有關這方面的內容，不但能建立業務員的信用，還能促使客戶的採購團隊更加團結。
業務員如果能瞭解哪些客戶生意興隆、哪些客戶狀況不佳，以及背後的原因，就能擁有更多的機會，找到本身公司所提供的解決方案適合應用之處。而如果他們知道，他們在銷售完成之後，還必須負責進行後續追蹤，他們把產品/服務推銷給不合適客戶的機率，就會大幅降低。
業務員還有另一項重要功用，他們是管理階層的透鏡，管理階層要透過他們，才能瞭解銷售漏斗中的狀況，以及客戶端的情形。業務員如果只把重點放在銷售流程上，業務領導人的願景就會因此受到扭曲，但如果業務員可以熟練掌握銷售漏斗與客戶的狀況，成為主管可以隨時諮詢的資源，業務領導人對銷售業務的健全與否，就會看得比較清楚。
到頭來，每個組織用來評量客戶留駐率的指標，其實都會不太一樣。在我早期進入這一行時，我服務的公司看的是每個客戶在24到36個月的週期內，所給的正面評價，其他公司看的可能是客戶滿意度指標、更新率、或客戶終身價值等。無論你們選用的是什麼指標，如果在客戶留駐率上表現一流的業務員，同時也是「年度最佳績效」的得獎者，千萬不要太過訝異！
|
