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瓦城:凡事「再試一次」 用品質贏得信任

文/陳芳毓    

一間餐廳,如何拚成國際餐飲集團?瓦城除了扎實的基本功,持續專注品質提升,才是獲得消費者信任的重要關鍵。

2014年,以EPS10.89元,躋身餐飲股獲利王;2015年首季營收8.67億元,較去年同期成長20.8%;今年4月2日,以250元收盤價拿下餐飲股王。三個亮麗的數字,講的是同一間公司:瓦城泰統集團。

近五年上市櫃的餐飲公司中,瓦城成立時間相當早,1990年就在仁愛路巷子開出第一家店;但直到近15年,它紅通通的招牌才逐漸普及在台灣飲食地圖上。

食安風暴仍能逆勢成長

論擴張速度,25年開5個品牌、總計77家店,瓦城採穩扎穩打策略,擴展速度並不快;但論經營績效,去年食安風暴,各餐飲集團衰退時,唯獨瓦城逆勢成長;去年開幕的泰式麵食品牌「大心」,門口也總有饕客大排長龍,以行動表達信任。

信任,來自於品質。專注品質,是瓦城不快、卻很穩的關鍵。

「我單純想做一個『好餐廳』。什麼叫『好』?以顧客的立場來想事情,才叫好,」瓦城泰統集團董事長徐承義說。心中有顧客,便不求成為業界的「最大」,只求做出顧客心中的「最好」。

他最常說的一句話是「再試一次」,新菜口味不滿意,再試一次;餐桌插花不滿意,再試一次。

「廚藝、研發、顧客滿意度,跟品質有關的,他都會管,」加入瓦城泰統集團九年的客服經理許瀚云觀察。2006年,瓦城準備開出第一家湘菜餐廳「1010湘」。開幕前試菜,廚師端上砂鍋魚頭,許瀚云和其他人吃得讚不絕口,唯獨徐承義堅定地搖頭:「調整某調味料比例,再試一次。」

一道霸王魚頭,反覆做了幾百次。偏偏照著徐承義的建議調整,真的會變好吃,廚師只好服氣。

與瓦城合作五年的先勢行銷傳播集團執行長黃鼎翎記得,去年大心試菜時,也是因為徐承義不斷挑剔,差點延期開幕。

為何一個日理萬機的經營者,能對烹調與口味瞭若指掌?時間回到25年前。當時泰式料理在台灣並不普遍,瓦城一開幕就門庭若市,隔年便開了第二家。但徐承義沒想到的是,成功經驗根本無法複製。原來,東方菜刀工與火候複雜,一連串切、削、剁、拍、炒、炸、燉、烤下來,烹調時間難以精準掌控;加上廚師技術、喜好不同,只要換個人,多一匙醬油、少炒3分鐘,口味便截然不同。

臂章系統,系統化培養人才

徐承義經常得對客人解釋,「今天的口味為什麼不一樣?」週末人潮一多,廚房來不及出菜,他更得一桌一桌彎腰道歉。

但他沒花太多時間沮喪,決定捲起袖子進廚房,從刀工、火候開始,一道道拆解每道菜的工序,寫成標準作業流程(SOP),替「好」的服務與食物訂下客觀標準,使其能被複製、延續。

徐承義所選的是條沒人走過的路,沒前例可循。麥當勞等西式餐飲連鎖隨處可見,東方餐飲卻因為工序複雜,難以制定SOP,不只台灣,連連鎖餐飲最多的美國,都沒有大型的東方餐飲連鎖系統。

況且,20多年前的台灣餐飲業,廚師說了算。要在這個保守的產業裡革命,必須用專業撐起自信,證明給廚師看,他真的懂做菜。

徐承義雖然愛下廚,但真要操起一只幾斤重的大鍋,大火翻炒一道十人份的空心菜,又是另一回事。就拿瓦城招牌菜之一蝦醬空心菜來說,炒了無數盤才發現,菜梗直徑在0.4到0.7公分間,咬起來最清脆;還要用大火快炒,菜葉才會大量吸附醬汁;最後盛盤時,空心菜必須往上堆高,不能散落盤面,才能鎖住醬汁。

此外,中餐的食材比西餐多,瓦城的菜單有60道菜;每道菜都要使用大量新鮮食材及調味料,如辣椒、檸檬、大蒜等,所以廚房每天得準備上百種生鮮蔬菜;偏偏生鮮蔬菜的保存期限短,如何找到好食材、將食材規格化,更是個漫長而複雜的過程。

但光有系統,沒人才,巧婦也難為無米之炊。從小練跆拳道的徐承義靈機一動,成立教育訓練中心「廚藝管理學院」,以系統化方式培養人才。他參考跆拳道腰帶顏色,自創一套九級(現為11級)的臂章系統;廚師們肩上的黃、橘、綠、藍、紅、黑等色臂章,象徵著不同等級,只要通過考核,就能學習更專業的廚藝及烹調知識。就拿最難的「翻鍋」為例,在外面學好這一招至少要五年;但在瓦城,只要13個月就能學會。

徐承義幾乎用科技業對精準度的要求,來經營餐飲業。這一蹲就是三年,全球第一個「東方爐炒廚房連鎖化系統」,終於誕生。

為何對要求細節近乎偏執?身為小留學生的徐承義常自己下廚,深知要做好品質,沒有別的方法,只能堅持把每個細節做好。唯有每一位同仁有同樣的堅持,品質才能內化成企業文化,使顧客享受到餐餐一致的美味。


分享每年近3000次神祕客檢驗
提升菜色品質與人才系統後,不斷追求更好的徐承義,接著將改善目標轉到了服務。

2003年,瓦城開出十家店,徐承義決定引進「神祕客」:由專門團隊與熟客面談後,挑出最適合擔任神祕客的熟客到店訪視,再回饋意見。每家店、每10天就會被神祕客稽查一次,全集團每年調查次數近3000次,頻率之高,前所未見。

為什麼滿意度問卷與客服電話之外,還要神祕客調查?「是從被動到主動發現問題,」徐承義認為,神祕客的意見深度,能彌補前兩者不足,「我不想只知道菜好不好吃,還想知道客人對空心菜擺盤方式的看法!」一句話,再度洩露他的挑剔。

多數SOP是從公司角度訂下,如「點菜後,8分鐘內上第一道菜,25分鐘左右上完所有菜,」就是開店前兩年時,徐承義對不耐久候的顧客道歉出的心得。而神祕客的功能,則是從顧客角度驗證流程是否周延。

例如,神祕客反應「帶位時不要走太快」,就會寫入SOP:「帶位時保持在客人前方兩至三步,並不時回頭看客人是否跟上。」當客人發現自己的意見被重視、改善,也會對瓦城產生更高的信任,帶動品牌忠誠的正面循環。

品質,是瓦城的管理核心,這兩個字,在採訪過程中出現超過十次。他監測許多管理數字,包括客戶抱怨數、庫存差異率,還為此寫了一個龐大資料庫,確保營業單位不會為節省成本,犧牲餐飲與服務品質。至於營收,他倒不太在意,「做好品質,生意自然就來了!」

進軍上海 朝多品牌市場邁進

2004年,瓦城的泰式料理系統已經穩定,便決定去中國取經湘菜,回台開設新品牌「1010湘」。

徐承義帶著大批廚師在上海近郊租了間餐廳,晚上8點歇業後,他們就接續進駐學做湘菜。他瞇著眼回憶,餐廳牆上有道裂縫,每天都練到晨曦從裂縫中射進廚房,大伙兒才發現,「啊,天亮了!」

花這麼多心血,只用在台灣,不會有點「可惜」?「我不想搶成長中的市場,我只想專注把台灣品牌做好,」徐承義很篤定,當時若將戰線拉長到中國,一定無暇兼顧。扎了十年馬步,2014年,瓦城的湘菜系統終於以「十食湘」的新名號,前進一級戰區上海。

現在的上海,市場競爭更激烈,有人建議他從二線城市布局,徐承義偏偏挑最難的事做,「愈成熟的市場、愈挑剔的顧客,愈能展現瓦城的強項,對於有實力的品牌,永遠沒有太遲的問題。」

管理經典《從A到A+》(From Good to Great)提到,領導人有兩種:什麼都會一點的狐狸,及專注做一件事的刺蝟。後者可能有點無趣,卻能透視事物本質,締造非凡績效。

瓦城開始起飛了。2014年就開了兩個新品牌、22家店,比開業前15年的總店數還多,未來還要以「一年一品牌」的速度,朝向「多品牌、多市場」前進。

問到公司未來計畫,徐承義想了想,三句不離品質,「如何讓服務更好。」他仍是25年前那個20多歲的小伙子,只要走進自家餐廳看見顧客滿意的表情,立刻燃起前進的熱情。


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