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訪李奧貝納公司董事長黃麗燕 新增5億新客戶,否去泰來創佳績

魏茂國    

【攝影/倪佩琳】
雖然在2009年確定失去中華電信這個大客戶,但李奧貝納卻愈挫愈勇,在客戶產品及廣告預算上屢有斬獲,全年下來共增加了15家新客戶與新產品,不只是李奧貝納有史以來的最高記錄,更維持了人事穩定與業績表現。到底,李奧貝納是怎麼辦到的?在經營策略與實際績效之間,又有什麼微妙的關係?


早有準備應對 堅持不減人力

ADM:李奧貝納公司於2009年在客戶名單上失去中華電信,所帶來的影響不可謂不深;李奧貝納公司是如何面對這次的衝擊?營運與人力如何調整?

黃麗燕:對我而言,中華電信事件在2008年的影響比較大,因為已經知道客戶要比稿;比稿輸給誰並不重要,其實當手上還在運用的客戶,說要比稿時就已經輸了。因此當時的準備工作有兩個方向,一是如何讓比稿不要發生,二是如果比稿發生了要怎麼辦?原本以為客戶在2008年底就會更換代理商,但還是努力延到了2009年3月,算是很幸運的了。

由於中華電信特殊的代理權招標性質,從當時(2008年)知道可能失去中華電信時,其實就已經開始擔心業績的問題;如果到了2009年才開始擔心,就已經來不及了。也因為有提早準備,因此到了去年,就照著預定的計畫一步步執行。

失去中華電信的錯不在員工,所以沒有裁掉任何人;另一方面,除了爭取新客戶外,還將多出的人力用於增加原有客戶的服務上,也就是不但不影響對既有客戶的服務,反而還增加人力。此外,在這段變動的期間,也對其他的產業進行研究及準備,因此不擔心人力的問題。

ADM:在亟需業務挹注的情況下,李奧貝納公司如何維持既有客戶、贏取新客戶?2009年的新客戶是如何爭取而來?

黃麗燕:現有客戶永遠重要過新客戶,因此李奧貝納不比稿;2009年李奧貝納拿到的15個新客戶,全都是未經比稿而接下的。例如通常是要比稿的台灣彩券,經李奧貝納表示不參與比稿後,就只向對方做了公司簡介、提出對產業的看法,就簽訂了代理權;威剛科技、金盛世紙業、歷洋國際(Akishima)等客戶,也都是經商談後就拿到。

和樂(Hola)則是先以專案方式進行合作,並在去年就簽訂代理權。後來特力集團經過整合,表示一定要經過比稿的程序,才於年底對於實際要做的年終慶專案進行提案,於通過後在今年初拿下代理權;但這項提案並未用到比稿的規模,而且幾乎是提案完就直接執行了。

另外也很感恩的是,去年許多增加的新業績,都是既有客戶多給的;像是金莎巧克力的線下(BTL)廣告、麥當勞區域性的快樂分享餐系列、中華汽車的Fortis車款等。不過,有新的業務也要能夠完成客戶的要求,並達到行銷目標;對李奧貝納來說,現有客戶如果不能被滿足,爭取新客戶就完全沒有任何的意義。

積極延攬人才 提供多元創意服務

ADM:您認為在2009年,台灣廣告產業所面臨的重大挑戰或議題是什麼?李奧貝納公司又是如何因應這些環境的變化?

黃麗燕:這兩年台灣廣告業的主要風險還是在於人才持續的流失,而且不知道會漏到什麼程度,也不曉得何時才不會再漏。人才的累積需要時間與經驗,新進的人員也需要摔跤和學習,都是人才補充最困難的地方;但即使人才無法馬上培養出來,還是需要一直不斷地培養。

近幾年台灣的廣告人才不只被中國大陸吸引過去,也被台灣的行銷界及客戶吸引過去,因此廣告代理商彼此之間搶奪著原本就稀少的人才,這也導因於目前台灣廣告產業的吸引力不夠大。如何將人才吸引進來,並繼續培養現有的人才,是這兩、三年來的最大挑戰。因此當中華電信離開,我能夠斬釘截鐵地說,誰都不會走;同時這些年來我找人進來,從不是因事設人,而是因人設事,有好的人才就撈進來,這比什麼都來得重要。再來就是確保這些人才能和公司的理念和文化契合,並且能夠在李奧貝納繼續成長,給予充份的空間與機會;如果找了很好的人進來,卻不能讓他發揮能力、表現最好的一面,這是對不起人家,也浪費彼此的時間。

ADM:在2009年李奧貝納公司在人力結構、服務流程與經營管理等方面,是否有創新之舉或與以往不同的方法?並帶來何種效益?

黃麗燕:去年在客戶服務上的新做法,主要是因應廣告市場的變化,在組織上進行調整。特別是在因人設事之下,延攬更多資深人才進來,目前已有十位不同專長背景的創意總監,可以提供客戶更多、更彈性、更多樣化的創意服務,幫客戶從頭做到尾,使得品牌核心的管控與一致性更強。

這幾年李奧貝納的營運結構改變不大,65%的業績仍是屬於BTL的非傳統廣告,因此更需要了解品牌,並且在各種媒體與管道呈現訊息的一致性,促使消費者產生行動。在目前的組織之下,如果遇到緊急狀況或是專案規模較大時,甚至可以同時提供多組創意人員來服務;即使去年接了許多新客戶,但所有工作還是能做得又快、又好,提案通常都是一次就過了,不用再來來回回修改。

以2009年中發生的麥當勞油品事件,是真正對我最大的影響與震憾,尤其在事件發生初期時無法使上力,事情的發展也不是自己可以控制的。但是當情況比較明朗時,李奧貝納幾乎是全公司動員,和客戶一起合作,運用傳播力量扭轉形象、修復品牌,後來即推出反應口碑相當良好的小哥哥篇廣告;同時更不斷地了解消費者的看法,並在實際的行為上,讓消費者知道我們做了些什麼事。

得廣告獎不是我們的KPI 協助客戶成長最重要

ADM:李奧貝納公司如何透過有效的創意表現,為客戶帶來實際利益?並如何發掘市場的需求及變動,與客戶的行銷目標有效整合連結?

黃麗燕:雖然李奧貝納是外商公司,廣告獎通常是外商營運績效的表現指標,但對台灣李奧貝納來說,得不得獎一點都不重要,也是台灣李奧貝納的特點。所有的創意總監,沒有一個人需要背負得獎的壓力,但要背負的是客戶業績有沒有成長,是要與客戶的營運及行銷目標結合,包括商品銷售、品牌偏好度等,而且每年都會設立KPI。

員工要思考的是如何幫客戶增加附加價值,並檢視自己現在做的事和過去有什麼不同。目前李奧貝納有許多廣告,是由台灣拍攝製作後,提供其他國家使用;因此不要妄自菲薄,台灣也能做區域性的廣告,只要能抓住品牌策略,就能多元自由發揮。

透過李奧貝納的全球性資源,還可以獲知世界各地的趨勢與消費行為改變狀況,許多地方的經驗、生活型態、價值觀等,都是可以分享學習的;因此當遇到不同產業的新客戶時,也就能更容易進入狀況,或與客戶分享訊息。例如李奧貝納就會與中華汽車每兩個月開一次會,分享其他地方的汽車銷售案例。

ADM:李奧貝納公司如何與員工一同成長,並且投入人才培育的工作,使產業的人力得以為繼,並帶動台灣廣告產業提升發展?黃麗燕:好的員工一定用在現有客戶身上,現有員工一定比新進員工更為重要。我認為這些年來對業界的最大貢獻,就在於沒有增加過一塊錢去挖人,但只要在李奧貝納做得好就能調薪,一般加薪也一定從現有的員工開始加。

此外,即使去年狀況不是很好,但李奧貝納在員工訓練投資上,一塊錢也沒有少。除了專業的課程外,去年還特地加強Humankind的探討訓練,另外也欣賞了太陽馬戲團,並到紐約、曼谷、巴里島等地旅遊。廣告是個很好玩的產業,不只能碰到各行各業,裡面的人也都稀奇古怪;但是生活如果不豐富,廣告就不會精彩,因此更要體會各種生活。

對公司的人才照顧得好,也就是在對產業投入。當廣告業的魅力逐年下降時,我們的責任,就是要讓廣告產業吸引到好的人才;人才如果不對,訓練到死都沒用。因此李奧貝納願意參與各種演講、研討、交流等活動,並帶領時報廣告營的學生學習;而由《廣告雜誌》提出的開放學習平台計畫,提供學校參訪與實習機會,也二話不說就答應了,希望能給予學生更深入的了解,讓他們看到為什麼可以開心地做廣告,知道做廣告的信仰在哪裡。

注入正面力量 開心做廣告

ADM:您如何看待過去一年李奧貝納公司的表現?您認為未來還有哪些需要精進的地方?或有特別的計畫與目標?

黃麗燕:對於去年同仁們的表現,我感到很驕傲,在艱困的情況與壓力下,創意表現還是很好,中華汽車、海尼根、麥當勞等,都有相當成功的案子,不只是創造話題,更讓客戶的營收及品牌表現相當卓越;同事們也都很努力,吸取新知、繼續成長,出去看世界並回來分享。

當人才進來後,還要讓人才繼續是人才,而且要愈來愈亮,非到必要關頭,不要對人家說再見;無論如何,從公司的角度,一定要盡量投資、培養,提供擴大眼界、跨界學習的機會,以及發揮的舞台。廣告除了可以幫客戶把品牌做起來,並讓消費者接觸到好的產品之外,更重要的是可以給予社會正面向上的影響力,傳達正面的訊息來影響社會與消費者;因此李奧貝納是有計畫式的在做廣告,不是只為了創造知名度與話題,並散布人性良善的一面。

在籃子裡的菜,才是最漂亮的菜,在碗裡面的飯,才是最甜美的飯;客戶與員工都是如此。未來希望能找更多好的人,並讓好的人再往上提升;這有時聽起來是老掉牙的話,但最難的就是將老掉牙的事做到好,把平凡的事做到不平凡的好。李奧貝納最重要、最珍惜的是人的時間與注意力,每個人的時間與注意力都應該放在如何讓工作做得更好、創意發揮得更好,並且要喜愛自己的客戶與品牌,才能開心做廣告。

※延伸閱讀:
‧李奧貝納的品牌基因 黑鉛筆和紅蘋果

【更多內容請見《廣告Adm》2010年6月號】


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