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我的公司也能像Google一樣嗎?

文/李欣岳;圖/廖祐瑲    

有關Google的書很多,但《Google模式》(How Google Works)可算當中最精采的。因為這本書,是由Google董事會執行主席艾力克?施密特(Eric Schmidt)親自撰寫。

施密特在2001~2011年擔任Google執行長,與謝爾蓋‧布林(Sergey Brin)及賴利‧佩吉(Larry Page)兩位創辦人,攜手將Google打造成卓越的企業。《Google模式》正是施密特回顧執行長任內,分析Google如何從新創網站變成網路霸 主所萃取出的心得。

這當中,人才最為重要,施密特以「智慧創做者」(Smart Creative)稱之。智慧創做者具備商業頭腦、專業知識、創造力,以及實踐執行的能力;更重要的是,他們充滿好奇心、熱愛冒險、自動自發,不會等待別 人要他做什麼;一旦對現狀不滿,他們就認為自己該是解決問題的人。Google的成功,在於能吸引智慧創做者加入,並建立一起合作、發揮所長的機制。

儘管不是人人都得加入Google,但是透過閱讀本書可帶來的有趣經驗,不妨將自己所處的公司,就Google內部在人才、團隊、溝通等面向的做法,兩相對照一番,然後思考:「為什麼我的公司無法像Google這樣卓越?」

有關智慧創做者的招募、合作與溝通,Google是這樣想、這樣做:

□擔任面試官是殊榮

Google創辦前5年,創辦人會親自面試每個人,即使在今日,所有新進員工也需要現任執行長佩吉的許可(他有時會在閱讀資料後拒絕任用),確保只招募A級人才,不會因時間緊迫而妥協於B級人才。

同 時,把「推薦優秀人才給公司」列入每位員工的考核項目。另外,Google也推行「值得信賴的面試官」方案,任何部門員工都可申請,並安排面試技巧訓練。 參加的員工會被列入正式工作表現,並鼓勵所有員工競爭面試官資格。在Google,不做面試工作是懲罰,執行則是殊榮。根據Google經驗,最有效的面 試需經歷4位面試官,每次面試只要30分鐘。

□別聽「河馬」的意見

對企業來說,「河馬」(Hippo)很危險,因為他們代表「最高薪資者的意見」(Highest-Paid Person's Opinion,縮寫為HIPPO)。

Google的策略規畫或產品發展,根基是數字分析以及技術洞見。開會時,年資與頭銜遠不如準備充分的論述重要。即使身為創辦人,若提不出具有說服力的主張,在會議中想法被推翻的例子層出不窮。

為了確保每位員工有最大的自由度,Google有一套經理人「7的法則」。每位經理人「至少」要有7名直屬部下,愈多愈好,因為可使組織更扁平化,管理監督更少,有這麼多部下的經理人,根本沒時間管理雞毛蒜皮的事情。

□讓大家知道所有真相

與 主動積極的智慧創做者一起工作,最好的管理方式,就是讓他們知道所有事情。施密特擔任執行長時,每季準備給董事會的報告,在會議後會幾乎不做修改的轉寄給 全體員工。他認為,公司做得好與不好之處,員工都應該知道,並一起思考未來。這做法展現出對人才的尊重,Google員工也很珍惜這份信任,從未發生有員 工將資訊外流的情況(當然,一旦發現,Google必會解聘)。


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