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何飛鵬專欄/策略性棄守

   

一個團隊的主管想要結束底下的一個部門,他主動來找我商量。
對於這個主管來說,這個要結束的部門,占了他整個團隊業績的50%,對他而言,這是一個非常重要的部門,但是他仍然下定決心主動裁撤。原因是這個部門業務的毛利率始終不佳,雖然對團隊整體業績的提升有助益,可是很可能賺不到什麼錢。

更重要的是,這個部門所接的專案,都需要內部研發部門的全力配合才能執行,導致研發部門一直都在做一次性的專案,無法專心地做好產品,對於許多急需要提升的功能也只能都暫時擱在一邊。

由於這樣的狀況已經影響到整個團隊的長期發展,因此,團隊主管痛定思痛,決定切割結束此一部門,勇敢犧牲掉現有的50%業績。

對於這位主管的決定,我舉雙手贊成,這是每一個領導者都應該要做的事。

領導者的工作不只是看業績表現,還要不時地檢查整個團隊的業務方向,每隔一段時間就要重新盤點、徹底檢查所有產品線的價值和意義。對於有發展性、有潛力的部門,就加以保留,甚至在政策上加碼投資。至於一些潛力不足,或者是不具有策略性位置的產品線,必要時就要做出「策略性棄守」的決定。

「策略性棄守」並不是指當生意已經明顯虧本或者是不能做的時候,領導者才做出放棄的決定,而是在生意看起來仍然有可為的時候,就主動宣告放棄。

大多數領導者很容易就會日日為之,習慣性地持續現有的工作,忽略了要去思考整個單位的實際營運狀況,一直要等到產品出現虧損,才會嘗試做出調整,這絕對不是一個負責任的領導者應該有的作為。

一般而言,領導者至少每年都要針對所有產品線做一次全面性的檢視,以決定該裁撤還是該保留,該縮減還是該加碼。

只是,在進行「策略性棄守」的思考的時候,如果遇到還有生意做、仍然能賺點小錢,可是成長已經陷於停滯,甚至是已經處在衰退中的部門,究竟該如何處理,這是令人困擾的事。

這當中的判斷標準是:如果這樣的單位仍然有小錢可賺,而且留著並不會占用整體公司資源,也不會影響其他單位的發展,或許還可以暫時保留著。但是如果繼續存在會占用公司資源,導致其他部門的發展受限,那就應該下決心進行「策略性棄守」。

所謂「策略性棄守」的真義也就在於此。領導者在部門仍然有一定的存在價值時,卻能看出其中的問題,而決定及早放棄,為公司做出最明智的抉擇。否則等待財務報表來告知該何去何從,那一切都晚了。


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