本期文章

100MVP/成長型企業的 8個價值創新力

撰文/謝明彧    

從2008年金融海嘯以來,每一年,大家都希望會是反轉的一年,然而景氣始終低谷動盪,〈實體零售通路業連5年衰退〉〈台薪資向下沉淪倒退16年〉〈台青失業率14%亞洲4小龍最高〉……各種讓人樂觀不起來的消息,一再占據新聞標題。企業面對的是一群更不願花錢、也更錙銖必較的消費者,各種下滑的零售指數、個位數的經濟成長率,都顯示當前的局勢將再持續一段時間。

儘管如此,2013年依然發生許多令人振奮的人事物: 當黃色小鴨在高雄港露臉,390萬人蜂擁而至,鄰近旅館和周邊商品幾乎銷售一空;從曼尼旋風、世界棒球經典賽到亞洲職棒大賽,低迷已久的中華職棒突然人氣滿場,創下成立24年來最快達成百萬人次進場的一年;YouBike成為台北街頭最火熱的交通工具,單月租借量1年內從低於5000次暴增到37.5萬次,熱門時段一輛難求;杏一醫療站上全台最大醫療用品連鎖通路;南山人壽南區達成業界7倍154%成長率;群創光電終結連續10季虧損;金門酒廠創下成立以來營收新高……

在這些企業或組織身上,消費緊縮與不景氣似乎並不存在。他們是怎麼做到的?

企業存在的目的:為顧客創造價值

「關於企業的目的,只有一個正確而有效的定義:『創造顧客』。」管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《彼得‧杜拉克的管理聖經》中強調,企業究竟是什麼,這件事是由顧客來決定的,唯有當商品或服務能夠滿足顧客的需求,讓顧客願意掏錢時,才能把經濟資源轉變為財富、把物品轉變為商品。

所以,企業認為自己的產品是什麼,並不是最重要的事情;真正有著決定性影響的,是顧客認為他購買的是什麼?他心目中的「價值」何在?套用流行的說法,唯有消費者覺得產品或服務的「C/P值」(capability/price,性能與價格的比值)夠高,真的是「物有所值」甚至「物超所值」,購買行為才會發生。

而要持續為顧客創造價值,企業就必須提供更多更好的產品和服務,途徑無他,就是創新。杜拉克說,創新可以是設計、產品、行銷、價格上的創新,也可以是生產製程、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新,甚至是為舊商品找到新用途,都是一種創新。

創造價值的原點:創新

2005年以《藍海策略》揚名全球的英士(INSEAD)國際商學院教授金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮‧莫伯尼(Renee Mauborgne),在書中對企業如何進行價值創新,提出了4個明確的思考方向:

1.哪些產業內習以為常的因素應予消除?

許多產業內存在已久的因素往往被視為理所當然,但實際上顧客在意的價值已經改變,導致它們的價值日漸流失,甚至反過來減損現有價值。

2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準?

強迫自己正視產品與服務是否設計過度,只為了超越並擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能,顧客可能根本用不到,反而還造成成本增加。

3.哪些因素應提升到遠超過產業標準?

找出產業中是否有哪些盲點,是顧客必須忍受不便去將就的,企業必須想辦法解決。

4.哪些未提供的因素應該被創造出來?

透過這個問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎,創造新的需求,並改變產業的定價策略。

兩人強調,前兩個問題協助企業體認該如何改變成本結構,才不會受到競爭纏鬥的影響,只顧著為改善而改善;後兩個問題則是協助思考如何提升顧客價值與創造新需求。四者並行思考,就能按部就班去發掘創新可行議題:如何重建顧客價值並跨足其他產業?如何提供顧客全新體驗?如何保持成本結構低廉?

以此出發,經理人可以具體思考自家產品與服務的各種創新機會。英國普茲茅斯大學(University of Portsmouth)教授保羅‧特羅特(Paul Trott)在《創新管理與新產品開發》一書中,將創新分為8種類型:組織創新、行銷創新、管理創新、服務創新、商業模式創新、產品創新、程序創新、生產創新。

在今年100位MVP經理人身上,我們可以看到各種不同面向的創新實例,藉由刪減浪費、簡化既有作業、添加功能,或是創造別人所沒有的特點,創造出不同層次的創造價值可行模式,也看見企業在不景氣時代中,為自己創造獨特價值的新出路。

然而在今年徵選活動結束後,台灣發生龐大的食安風暴,民生用油的混油、摻假問題一一被揭發,帶給社會極大震撼。當初鍥而不捨持續追蹤大統油品混油問題的彰化縣衛生局,局長葉彥伯與食品衛生科團隊在每一次可以喊停的時候,依然選擇了繼續深究,他們是公務員,更是最當責與勇敢的經理人。《經理人月刊》因此特別追加頒與他們「年度特別獎」,表彰他們透過組織、流程與管理模式上的創新,為台灣「食的安全」所創造的卓越價值。


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