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林文政專欄/企業接班人哪裡找?

   

從2012年起,「企業接班人」的議題成為投資人和媒體關注的焦點,其中台積電、宏碁集團、中華電信等台灣指標性企業執行長(CEO)的交班更是引人注意。曾有媒體調查發現,國內規模最大的30個集團(總市值超過13兆)的經營者或CEO,「超過6成接班狀態不明,僅兩成企業明確點名接班人」。
然而,台灣企業CEO的接班問題只是浮出水面的冰山一角,水面底下還潛藏著更多同樣嚴肅的各級主管接班問題,這是一個牽涉到台灣大多數企業能否永續經營的嚴峻考驗。

人資管理演變,從行政專家到策略夥伴

從演進史的角度來看,人力資源管理歷經了以下5個發展階段:

1.勞工生存管理時期:

從工業革命後至1900年,人事相關事宜主要由第一線主管負責。在當時,員工被視為商品買賣,主管濫用職權或虐待員工的情形普遍,包括擅自為自己喜愛的員工調薪或派與較輕鬆的工作;向應徵或新進人員索賄,做為任用的交換條件等。 由於這些直線主管不當的人事管理,造成可觀的成本損失,公司再也無法忍受,因此開始設置獨立的單位,解決人事相關問題。

2.勞工福利管理時期:

從1901年到二次大戰結束前,美國有不少公司開始建置勞工福利單位,改善勞工福利事項和部分勞動條件,例如提供保暖制服、自助餐、通風設備、照明設備或基礎識字教育等措施。不過,有不少人懷疑企業主這麼做的目的,不外乎是要讓員工更依賴公司,因此有人把這個階段稱為「家長式福利」時期。

3.勞工關係/人事管理時期:

二次大戰後,美國勞動法令對工會的成立縮綁,勞動者開始獲得團體協商和罷工權,工會組織大幅成長,在產業和企業內的員工形成兩大族群:工會和非工會會員。

企業為因應這兩族群,分別成立勞工關係(Labor Relations)部門,負責處理工會會員的人事問題,以及人事管理(Personnel Management)部門,專門處理非工會會員的人事問題。

經過多年的演化,這兩種部門分別成為精通勞動法令和勞動短缺管理的行政管理部門,功能包括工會協商談判、員工訴願處理、人員甄選任用、出缺勤管理、訓練與薪資給付等基礎行政作業,著重在盡可能降低人員運作管理的相關成本。 在這個時期,企業仍然未把員工的技能當作是主要的生產投入,甚至是競爭優勢來源。

4.人力資源管理時期:

1970年代開始,人事功能改稱為人力資源管理(Human Resource Management),改變的主因包括勞工自主意識抬頭,法律開始強制要求保障勞工權益,以及來自雇主本身的力量──希望透過主動提供員工更好的激勵措施和工作環境,直接與工會競爭,擺脫工會的糾纏,降低工會長期以來對企業經營所產生的威脅。

在這個時期,企業重視員工的主體性與價值,人事管理的舊思維逐漸被人力資源管理的新角色定位所取代,開始正視人力是企業營運所需的重要資源,漸漸把傳統人事管理的功能從「行政管理」層次,提升到「計畫管理」層次。到了1980年代,又提升到「策略管理」層次。

思維的轉變,使得人力資本開始被視為組織的策略性資源之一。 自此,人力資源部門逐漸被賦予「策略性事業夥伴」(Strategic Business Partner)的角色,希望藉由人力資源活動的規畫與落實,改善企業績效。目前全球企業在人員管理上,大多處在這個階段。

5.人才管理時期:

1997年,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)以「人才爭奪戰」(The War for Talent)做為其調查人才管理實務與概念報告的標題,從此,企業便將延攬、識別、發展與保留幹才(talented)的一系列管理措施,訂名為「人才管理」(Talent Management)──為了企業永續經營,針對關鍵人才(key talent)、高潛能人才與接班人(successor)的選、用、育、留的管理措施。

栽培關鍵人才,為未來做好準備

綜合來說,在外在環境少有變動的傳統人事管理下,企業追求短期財務目標的達成,人被視為重要生產要素之一,管理的重點在於建立程序與規章。 邁入外在環境偶有變動的人力資源管理階段後,企業逐漸重視長期性目標的達成,人被視為「資源」,人力的訓練發展成為重點,於是人資部門開始強調與企業其他功能的配合。

從人力資源管理發展到人才管理,最大的差異在於管理重點。

「人力資源管理」重視「公司全體人員的訓練發展」;「人才管理」重視「特定對象或關鍵人才的領導發展」。後者一方面是由於競爭激烈、資源有限,企業希望將多數資源投入在投資報酬率較高的特定人才的發展,另一方面則是針對特定人才的領導發展,著重在企業未來接班人的培養。相對於短期性、為現有工作做準備的訓練,發展長期性、為未來變革做準備的活動,才能讓企業在變動迅速的外在環境下,從容因應挑戰。


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