本期文章

從「計分」到「價值整合」的轉型課題

撰文/陳立君    

大環境不確定因素愈來愈多,企業經營挑戰倍增。商業決策必須更明快、更精準,以盡可能減少衝擊,並正確回應全球市場的變化。事實上,企業的任何一個決策都會影響財務表現,若財務人員無法及時參與企業決策過程,在缺乏嚴謹財務風險與效益的評估下,萬一決策失當,風險爆發時往往已釀成災難,而對營運及帶來莫大傷害。



面對挑戰,財務長從「附言」到「建言」



IBM「2010年全球財務長研究」訪問全球近兩千位財務長及財務主管後歸納出財務長的四種角色:「計分員」、「紀律型營運者」、「受限型建言者」及「價值整合者」。其中,「價值整合者」的企業儘管在市場低迷時,其營收與淨利、資產負債表、現金流量、營運效能等各項標準的表現都遠優於同儕。







對財務長而言,轉型意味著從被動的角色轉而更積極地參與重要決策過程,從財務管理的觀點主動提出商業決策的建議,即從「附言者」轉向「建言者」。







為了協助企業面對新商業態勢的挑戰,財務長需從「計分員」朝「價值整合」的方向前進,財務長和財務部門若是在企業內扮演被動的角色,負責整合及合併財務資訊,那只能憑藉片段的財務歷史數據和個人經驗,在沒有足夠的市場資訊輔助、也不清楚業務是否符合市場趨勢下做決策。在此情況下,執行長說下一年度業績目標多少就是多少,財務部門無從置喙,只能配合上級的目標「拍腦袋」,這就是計分員,侷限於「附言」。對財務長而言,轉型意味著從被動的角色轉而更積極地參與重要決策過程,從財務管理的觀點主動提出商業決策的建議,即從「附言者」轉向「建言者」。





缺乏財務支援的決策模式風險極高。若市場情勢穩定,企業或許可以達成目標,但萬一市場態勢丕變,企業根本無從因應。尤其是現在的全球經濟環境、企業營運複雜性遠高於以往,任何疏失都可能鑄成大錯。某家製造業大廠因歐洲通路庫存過高而蒙受巨額損失,便突顯出在全球化浪潮下,財務資訊和管理不夠完善可能衍生的重大問題。





IBM在調查中還指出,企業需有能力掌握營運的過去、現在和未來,除從損益和營收成本變化分析等數據了解「發生過什麼」,及透過消費者、產品、通路和供應鏈等資料判斷「現在有什麼問題」外,還要依據營運績效預測「接下來會發生什麼」。許多資料都具有財務意涵,無論是整合的資料或詳細的資料表單,都會交到財務部門手中。若具備適當的流程、技術及分析能力,財務部門便能將這些資訊轉變為企業洞察,從看似無關的資訊間發掘出關聯性,成為有能力建言的價值整合者。





內外兼顧,方能提供建言



財務長和財務部門應對外(即對其他部門,特別是對執行長)提供財務洞見,幫助管理者做出正確決策。不過,對「外」建言若要做得好,對「內」的學分得先修好。







對「外」建言若要做得好,對「內」的學分得先修好。財務長的對內功夫是要提高財務部門的效能,而財務效能又有賴完善財務系統的支持。







財務長的對內功夫是要提高財務部門的效能(Finance Efficiency),而財務效能又有賴完善財務系統的支持。企業的財務資訊要一致、透明與完整,財務長才可明確掌握和即時分析各產品線的營收和獲利,並從財務角度出發主動提出建議,以促成決策和改變。反之,假使財務效能不彰,就算財務長想提供建言,也會因缺乏後勤系統支援而得耗費長時間收集和統合資料,難以趕上執行長的腳步。





財務長應該提供市場洞見並引領決策。例如,新興市場是兵家必爭之地,很多公司都想提高在其中的業務比重。但是,新興市場涵蓋許多國家,每個國家各有獨特性,不宜等同視之。企業除了要具備市場洞察力,更需要進一步比對市場分析和自身財務表現,了解公司在各區塊市占率的消長,並找出具成長潛能的區塊,以及檢視公司策略是否符合市場趨勢,從而設定或調整發展目標與策略。




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