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財務長新任務/積極參與企業決策,落實前瞻性財務管理

文章提供/會計研究月刊    

近半年來,全球市場又陷入愁雲慘霧,企業獲利銳減、資金緊縮與實施無薪假的案例頻傳,屢屢突顯出營運環境的多變。面對如此複雜的商業態勢,企業決策更需盱衡全局、較以往更仰賴深入的資料分析與市場洞察,才能面對更複雜與多變的狀況,而這些都與財務部門是否具備足夠的能力與發揮的空間息息相關。更進一步說,財務長得「做大」自己和財務部門的角色,以協助企業「坐大」―須從傳統上封閉的、專注於整合財務資訊的角色,轉向積極瞭解業務和參與決策的「價值整合者」。然而,這樣的轉型需要時間與堅持到底的意志力、執行力,對財務長和財務部門來說更是極大的挑戰。



轉型的首要課題是要有正確的心態與紮實的「基本功」-財務效能。等到心態對了、能力到位了,財務長才有本事提升自己角色和提供建言,一方面參與企業的決策過程、協助執行長(CEO)和事業高層主管擬定長期策略藍圖;另一方面,還能時時掌握日常營運,以領導及落實財務績效管理。





確定營運主軸,擘畫策略藍圖



財務長應積極參與企業擬定和執行策略的各階段。為了貫徹策略目標,企業內部須先形成跨組織共識。「跨組織共識」說來容易,實際執行卻需仰賴完善的體制、健全的運作及人員正確的態度才能達成。畢竟,一家企業由許多部門、產品和不同專業的人才組成,難免有意見相左的時候,因此,在擬定策略方向時,除需彙整不同事業單位和區域組織的目標、凝聚共識之外,還要在各方觀點扞格時,有明確的依歸與優先順序。這對跨國營運的矩陣型組織尤為重要,因為矩陣型組織橫縱向管理交叉,人員若不清楚哪個單位有最終主導權,恐怕只會浪費更多時間在無謂的溝通上。若能確定主導的事業群或產品部門,便有助於在擬定和落實策略的過程中,避免多頭馬車拖垮效率的窘境,進而透過策略組織、深入檢討會議、策略領導力論壇等策略規劃活動,產出企業未來的成長藍圖。





舉例來說,IBM特別重視策略規劃需與企業營運績效和財務目標緊密結合,以持續檢驗與校準,確保策略落地。藉由策略和財務績效管理間環環相扣,IBM於2006年來所宣告的每股盈餘目標均連年達陣且超標,並在2010年交出每股盈餘11.2美元的成績單,而且,在此基礎上,也訂下2011年〜2015年實現每股盈餘20美元的高遠目標。





根據估算,要實現這個目標,就得增加200億美元的收入。由於每一項成長策略都經過策略組織、深入檢討會議與策略領導力論壇的嚴謹討論與規劃,因此都可訂出明確的成長區塊與目標,並設定具體量化指標。此外,制定策略時,不盲目追求營收成長,而是將更多重心放在稅前收入與每股盈餘的增長,將股東的投資回報視為最高指標,作為驅動成長策略的動力,即所有成長策略必定轉換成商業價值,與財務緊密連結,透過嚴謹強大的執行力來貫徹實現。





量化成長策略目標,突顯策略價值



企業在確定長期願景藍圖後,還應進行更細部的規劃,將財務思維融入績效管理中,以帶領並輔助日常營運,並確保策略達標。此種財務績效管理方法由兩大支柱組成:「中長期財務策略規劃」與「短期預算計畫」。





中長期財務策略規劃:以市場為準繩推動策略



在每年春暖花開之時,組織應透過結構化策略方法展開策略,推演出可執行的「業務設計」。接著透過「整合活動」進行事業單位、區域與各分公司、銷售部門的互動整合,釐清每個部門在策略大方向中的責任與角色,並提出對應中長期(三年)的「成長策略執行計畫」和「制勝關鍵計畫」等具體行動方案,以為策略執行鋪路。





此中長期規劃可以「結構化方法論」確立策略方向、事業計畫與三年財務目標後,再藉由整合活動,將重點放在多維度跨組織溝通,從事業單位、區域組織與銷售部門分別將策略展開,並進行交叉討論與意見整合,最終將對成長策略執行計畫達成跨組織、一致性、基於事實的共識。此階段非常仰賴財務長的決策力、溝通力與合作力。財務長須充分參與其中,緊密地與策略、行銷和業務部門合作,並全面了解市場和區域的變化、掌握潛在的業務與市場成長區塊,以設計出完善之財務成長模型,為企業提供未來三年的財務成長目標


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